Построение команды в бизнесе: как нанять подходящих сотрудников и выстроить с ними отношения
Создать сильную команду — одна из ключевых задач руководителя: рост компании во многом зависит именно от качества подбора сотрудников и рабочей среды.
В этой статье вы найдете принципы построения команды в бизнесе, основанные на реальном опыте. Расскажу, в чем разница между штатом и командой, как найти подходящих сотрудников и правильно выстроить с ними отношения, чтобы вместе достигать амбициозных целей и успешно справляться с кризисами.
Статья написана на основе курса лекций «Развитие решает». Краткое обзорное видео лекции «Построение команды»:
Команда — это коллектив с высоким уровнем лояльности к руководителю и друг другу. В нем есть место разносторонней поддержке: от обучения до помощи с рабочими задачами. Важное отличие команды от разрозненной группы сотрудников — то, что команда может пройти вместе через кризис и не распасться.
Чтобы понять, какая команда для бизнеса правильная, для начала нужно разобраться в типах связей между людьми в коллективе. Потому что любая бизнес-команда — это структура с четкими ролями.
Перечислим основные виды отношений и разберем их особенности.
Руководитель — подчиненный. Первый ставит четкую осмысленную задачу, которая ведет к результату. Второй — выполняет.
Возможность обсудить цель зависит от уровня подчиненного. Обычно от рядового сотрудника ожидают, что он просто качественно выполнит работу и не станет спорить. Если же подчиненный — управленец или очень опытный специалист, у него есть свобода предлагать альтернативные решения.
Задача руководителя — подобрать оптимальную степень детализации для каждого подчиненного. Одному сотруднику нужна детальная нарезка задач, другому — только финальная цель. Это зависит от опыта и индивидуальных особенностей. Подчиненный может сам попросить перестроить работу: начинающему может пригодиться большая детализация, в то время как сотрудник с опытом может захотеть больше самостоятельности.
Коллеги из одного отдела. Основной принцип — стараться дружить, при этом не назидать. И быть открытым к помощи — при условии, что есть искреннее желание помочь. Если помощь коллеге вызывает неприязнь, потому что он может сделать результат лучше, честнее отказаться.
Учитель — ученик. Это особые отношения: учитель воспринимает проблемы ученика как свои, а ученик считает мнение наставника по рабочим и личным вопросам более правильным, чем свое. Без фанатизма, конечно, но все же.
Допустим, сотрудник курит и каждый вечер пятницы проводит в баре. Он обращается к руководителю и спрашивает, как вырасти в профессии. Руководитель предлагает для начала отказаться от этих привычек. Если сотрудник принимает мнение, соглашается и начинает работать над этим, он воспринимает руководителя как учителя. Если сомневается и начинает спорить, потому что считает, что привычки с ростом в карьере не связаны — не воспринимает.
Или другой пример. У сотрудника возникла личная проблема, например срочный переезд из одного района Москвы в другой. Если руководитель подвинул рабочие задачи, постарался поддержать словом и помочь делом, скорее всего, он учитель и воспринимает трудности ученика как свои. Если сказал «Ну, бывает, сочувствую» и сразу перешел к деловым вопросам — нет.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Руководитель и подчиненный могут не состоять в отношениях по модели «учитель — ученик». Это нормально: не каждому нужно быть учителем, и не для всех нужно быть учеником. Для успешного обучения сторонам даже не обязательно работать вместе.
Коллеги из разных отделов. Умение дружить с коллегами из других отделов характеризует сотрудника как хорошего коммуникатора и, возможно, будущего управленца.
Здесь важно избегать деструктивных сравнений: «вот у них, конечно, кисельные берега, у нас работается хуже», или, наоборот, «мы молодцы, а они нет». Во-первых, это может привести к конфликтам с руководством и коллегами. Во-вторых, энергия тратится впустую на сравнения и жалобы — лучше потратить ее на работу и быстрее вырасти в профессии.
Коллеги разных уровней. Например, контекстолог и руководитель другого отдела. Как и с остальными, здорово общаться и налаживать отношения — это помогает работать эффективнее.
Стратегическая ошибка — сравнивать своего руководителя с другим. Даже, казалось бы, безобидное «Знаешь, в соседнем отделе Петр такую классную штуку внедрил» может задеть руководителя, дать понять, что он в чем-то проигрывает коллеге. Отношения от такого портятся.
Партнеры и подрядчики. Важный момент — информационное дистанцирование. Не стоит делиться с подрядчиками тем же объемом информации, что и с командой, иначе сокращается ценность для сотрудников.
У меня была пара знакомых с ярко выраженным дисбалансом: своим — ничего, чужим — всё. Например, один не дал прибавку 5000 рублей своему сотруднику, потом без колебаний нанял нового человека с еще более высокой зарплатой. Или мог ничего не дарить жене без повода, при этом красиво ухаживал за малознакомыми девушками.
Однажды я подошел к нему по рабочему вопросу и сказал: «Давай сейчас представим, что ты меня не знаешь». Он удивился, мол, почему так. Я ответил: «Потому что в этих переговорах я предпочту быть для тебя незнакомым: ты к чужим относишься лояльнее, чем к друзьям». У нас были хорошие отношения, поэтому он нормально отреагировал и задумался.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Какие навыки нужны руководителю, чтобы построить успешную бизнес-команду
Сильная бизнес-команда не появляется сама по себе — ее создает руководитель. Для построения нужен набор из четырех базовых навыков.
Собирать команду, то есть нанимать подходящих сотрудников. Нужно уметь типировать людей, чувствовать основные выгоды, рассказывать о компании. Этот этап руководитель может делегировать HR-отделу.
Адаптировать команду — помогать интегрироваться в рабочие процессы.Руководитель создает доверие, дает энергию и дозированное давление на старте. Делегировать не получится, нужно научиться делать это самому.
Координировать команду — организовывать трудовую деятельность. Правильная команда в бизнесе предполагает, что руководитель умеет управлять процессами, распределять задачи, поддерживать работоспособность коллектива. Это базовая обязанность управленца, перепоручить ее нельзя.
Создавать ценности в команде. Здесь речь не о миссии компании или фразах в духе «мы семья». Скорее о том, что делает работу в компании ценной для сотрудников: комфорте, стабильности, возможностях для развития, значимых результатах, признании заслуг. Некоторые моменты можно делегировать HR-специалисту, другие включены в повседневную работу руководителя.
Далее подробно разберем каждый из навыков.
Как собрать команду для бизнеса
Наем подходящих сотрудников — база в формировании команды. У этого навыка четыре составляющие.
Базово типировать людей: оценивать, какой человек перед тобой, и понимать, с кем больше нравится работать.
Руководителю достаточно понимать, с кем ему комфортнее всего работать в команде — бизнес развивается лучше, когда люди ладят. Речь о типаже в плане психологической совместимости: кто-то хорошо управляется с интровертами, другие — с творческими людьми, третьи — с ответственными и системными.
Понимание, какие качества хотелось бы видеть в сотрудниках, приходит с опытом: нужно поработать с разными людьми и внимательно оценить каждую ситуацию.
Один мой ученик обратился ко мне за помощью в поиске подходящего для него типажа сотрудника. Мы сравнили его опыт с двумя подчиненными. Назовем их Маша и Ярослав.
Когда я спросил ученика, с кем ему чисто интуитивно больше нравится работать, он ответил: с Ярославом. Дальше мы стали разбирать конкретные факты.
Маша выросла за год на три грейда, тянется к знаниям. Внимательно и ответственно относится к работе. Задает вопросы по задачам, честно озвучивает ограничения — например, что времени понадобится больше. Если случился личный форс-мажор, предупреждает и предлагает варианты, как сделать так, чтобы ситуация как можно меньше отразилась на рабочих задачах.
Ярослав обещает, потом срывает сроки, в оправдание придумывает бредовые истории — то не учел пробки в Москве, то чуть ли не инопланетяне похитили. Не растет в навыках. Зато постоянно льстит начальнику.
Когда мы все это проанализировали, ученик понял, что повелся на лесть. И что впредь будет отдавать предпочтение таким сотрудникам, как Маша — с ними бизнес пойдет в гору.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Чувствовать основные выгоды. Каждый человек в команде ищет свою выгоду: материальную или нематериальную. Важный навык руководителя — понимать, какова мотивация соискателя, и определять, сможет ли он получить желаемое в компании. Например, в Simtu есть корпоративное обучение — у нас подолгу работают ребята, которые хотят расти.
Кроме того, при найме стоит учитывать выгоду для руководителя. Например, у него нет времени и желания напоминать сотруднику о задачах и постоянно следить за качеством выполнения. Значит, нужен ответственный человек, который сам сделает в срок и на достаточно хорошем уровне.
Быть на одной волне. Для некоторых сотрудников важно, чтобы руководитель был надежным, обеспечивал стабильную работу. Для других на первом месте инновации и творчество — они готовы работать в постоянно меняющейся обстановке. Управленцу нужно собирать вокруг себя людей, которые разделяют его ритм и ценности.
Уметь рассказывать о себе и компании. Стоит помнить, что в найме две стороны, и обе выбирают. Поэтому нанимающему менеджеру нужно уметь интересно рассказать о себе, бизнесе, будущих обязанностях.
Во время рассказа о себе и компании важно говорить правду. Можно использовать элементы сторителлинга — благодаря этому в команду подтянутся те, кто загорится идеями
Как адаптировать сотрудников для работы в команде
Когда новый человек приходит в компанию, его нужно ввести в курс дела. Для этого нужно создать доверие, дать энергии и обеспечить давление на старте. В каком порядке — зависит от особенностей конкретного сотрудника.
Разберем три компонента, которые способствуют правильной интеграции новичка в команду.
Создать доверие: познакомить с командой и непосредственным руководителем, подчеркнуть их профессионализм, рассказать о задачах, детально обсудить условия дальнейшего сотрудничества.
Дать энергии на старте. Зарядить сотрудника энтузиазмом, показать перспективы, которые откроются перед ним в команде.
Давление на старте может быть разным. В целом это ситуация, которая помогает сотруднику проявить себя.
У нас этап давления обычно идет сразу после поиска. Я даю человеку оплачиваемое тестовое задание: допустим, предлагаю стажеру поработать три дня, выполнить ряд задач и получить за это 5–10 тысяч. И отстраняюсь: не контролирую работу, не напоминаю о задачах. Если стажер принесет задачи в срок и сделает их качественно, берем. Забивает или приносит «финтифлюшку» — прощаемся.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Способ давления отражает то, что важно для руководителя. Например, кому нужна ответственность — проверяют рабочей задачей. Другой руководитель может искать сотрудника с развитой творческой составляющей, готового к обучению или сверхурочной работе. В любом случае, давление на старте помогает руководителю понять, стоит ли оставить новичка в команде, а сотруднику — готов ли он остаться.
Делаем бизнес командой: как координировать сотрудников
После адаптации начинается стабильная повседневная работа. Чтобы правильно выстраивать отношения с каждым участником команды и не скатываться в микроменеджмент, нужно разобраться в трех моментах.
Выявить роли в команде. Речь не о профессиональных обязанностях — с ними обычно все в порядке. Поговорим об уровне, мотивации и влиянии на коллектив.
Базовые роли:
Растущий управленец. Это специалист, который проявляет инициативу и решает проблемы. Он часто берет на себя ответственность в вопросах, которые напрямую его не касаются и не влияют на оплату: например, помогает руководителю улучшать процессы, организует с коллегами сообщество по интересам, решает бытовые вопросы в офисе. Такому сотруднику нужно помочь вырасти в руководителя при первой же возможности.
Растущий специалист. Сотрудник, который развивается в своей профессиональной области, и хочет нести ответственность только за свою работу.
Слаженный специалист. Профессионал, который блестяще выполняет свои задачи, при этом не стремится к управлению и не хочет никого учить. Ему нужно дать просто спокойно работать. Заставлять его расти в руководителя — ошибка: лучше быть суперспециалистом, чем откровенно плохим управленцем.
Новичок. Только начинает работать в отрасли и компании. Пока непонятно, кем он станет в будущем: специалистом или руководителем. Для успешной интеграции лучше всего прикрепить его к растущему управленцу, который поможет влиться в процесс.
Обесценивающая личность. Человек, который видит мир в черном цвете. Его стакан наполовину пуст, он не испытывает благодарности за то что имеет. Эпизодически такое состояние бывает у многих: это от усталости, помогает вкусная еда и отпуск. Если же обесценивающее поведение — постоянное, не зависит от нагрузки, сотрудника лучше отпустить.
Источник проблем. Сотрудник постоянно приходит со своими проблемами, при этом руководитель совсем не видит от него реальных результатов. Помощь ему превращается в одностороннюю игру — чем раньше ее закончить, тем лучше.
Насчет проблем стоит оговориться, что они бывают у всех. Только одно дело, когда сотрудник приносит результат, и иногда у него возникают трудности — в таком случае нужно помогать. Другое, когда всё общение с человеком — только о его проблемах: руководитель и команда ничего не получают взамен.
Определить цену ошибки. У каждого сотрудника есть сумма, в рамках которой он может принимать решения самостоятельно. Руководитель должен понимать, у кого какая цена ошибки, чтобы не скатываться в микроменеджмент. Например, со стажером согласовывать результат по большинству задач, а опытному управленцу помогать только с наймом сотрудников.
Важно обозначить «потолок» суммы сотруднику так, чтобы не принизить его, не обидеть. Вместо того чтобы говорить о недостатке опыта и делать акцент на недоверии, можно подчеркнуть, что руководитель хочет помочь разобраться или поучаствовать в проекте. Каждому сотруднику в этом вопросе требуется индивидуальный подход.
Понять, надолго ли сотрудник в компании, долгосрочный у него интерес или временный. Это помогает разобраться, можно ли поручать ему большие истории на 3–5 лет.
Чтобы оценить уровень интереса сотрудника, можно посмотреть на соответствие его приоритетов и ценностей в компании. Например, в агентстве принято много учиться и постоянно расти — те, кому это интересно, остаются надолго, другие быстро сливаются. Стоит оценивать этот параметр уже на этапе найма и стараться не приглашать в команду людей, которых не заинтересует долгосрочное сотрудничество.
Помочь с оценкой кандидата могут сотрудники HR-отдела, которые обучены профайлингу
Ценности и сильная бизнес-команда
В команде должны быть и деньги, и общие ценности. Если нет денег, компания превращается в секту, нет ценностей — в нелюбимую работу.
Вот набор ценностей, которые мы развиваем у себя. Благодаря ему у нас сплоченная команда для бизнеса и низкая текучка среди ребят, которые прошли стажировку.
Надежность и стабильность. Большинству сотрудников важно понимать, что их ждет в будущем. Поэтому руководителю нужно проговаривать с каждым, какие задачи и проекты предстоят в ближайшее время, на горизонте 3–6 месяцев, даже года.
Чтобы повысить уровень предсказуемости, примерно через месяц после повышения грейда можно составлять план по достижению следующего. Исключение — если сотрудник недавно сменил сферу деятельности: ему сначала нужно помочь разобраться, адаптироваться.
Комфорт. Рабочее место должно быть удобным для сотрудника. Нужно проследить, чтобы было хорошее кресло и стол, светлый кабинет, достаточно мощная техника для работы. Дискомфорт портит настроение и отвлекает от задач.
Возможность развития. Людям важно расти — если не в должности, то в доходе или в уровне экспертизы. Работа в команде, бизнес должны помогать им достигать поставленных целей.
Ощущение результата своего труда. Сотрудникамважно видеть итоговый полезный продукт, который продолжает развиваться, например растущий блог или хорошо работающую рекламную кампанию. Позитивный результат придает уверенности в своих силах, дает энергию продолжать, помогает избежать выгорания.
Признание и статус. Не стоит скупиться на похвалу и комплименты. «Спасибо, ты молодец» — простая фраза, которая дает человеку понять, что его ценят.
Для многих сотрудников признание их заслуг стоит на втором месте по значимости после стабильности. Поэтому лучше хвалить людей чаще, чем ругать
Коротко о главном: как работать с командой в бизнесе
Успешная бизнес-команда — это коллектив с высоким уровнем лояльности к руководителю и друг другу. От разрозненной группы сотрудников отличается тем, что остается вместе даже во время кризисов.
Основные виды отношений в команде и их особенности:
руководитель — подчиненный: первый ставит задачи, второй выполняет;
коллеги из одного отдела: в идеале хорошо общаются и помогают друг другу;
учитель — ученик: первый наставляет в разных сферах жизни и принимает проблемы ученика как свои, второй ставит мнение учителя выше своего по большинству вопросов;
коллеги из разных отделов: умение наладить контакт показывает сотрудника как экстраверта и, возможно, кандидата в управленцы;
коллеги разных уровней: сотруднику важно избегать сравнения своего руководителя с управленцем из другого отдела;
партнеры и подрядчики: особое внимание нужно уделить информационному дистанцированию.
Чтобы построить команду, нужны четыре навыка: умение набирать сотрудников, адаптировать их, координировать работу и создавать ценности.
Для успешного найма руководителю нужно понимать, с какими людьми ему лучше всего работается, чувствовать основные выгоды — свои и соискателей, искать тех, с кем на одной волне. И уметь презентовать себя и компанию, чтобы привлекать заинтересовавших кандидатов.
Чтобы адаптировать сотрудника, нужно создать доверие, дать энергии — зарядить энтузиазмом. И создать определенное давление, чтобы выяснить, подходит ли сотрудник: например, предложить оплачиваемое тестовое задание для проверки уровня ответственности.
Координация работы в команде — базовая область ответственности руководителя. Чтобы хорошо справляться с этой работой, нужно определить роли в команде: кто стремится в управленцы, кому нужно помочь с учебой, кого оставить в покое и дать делать свою работу. И найти сотрудников, которые дестабилизируют обстановку: обесценивают, становятся источником проблем.
Для каждого сотрудника нужно определить цену ошибки, чтобы не заниматься микроменеджментом и помогать там, где действительно нужно. И понять, надолго ли игрок в команде, можно ли ему поручать длительные проекты.
В компании должны быть и деньги, и ценности. Базовый набор ценностей для сотрудников включает стабильность, комфорт, возможности для развития, видимость результата своего труда, признание заслуг. Реализация этих принципов помогает повысить лояльность сотрудников, сократить текучку и ускорить рост бизнеса благодаря продуктивной работе.
Мы помогаем компаниям с интернет-маркетингом: обеспечиваем продвижение под ключ, формируем отдел маркетинга или находим для него толкового руководителя. Если вы хотите получить совет или обратиться к нам за услугами, приглашаем на консультацию — в Москве или дистанционно.
