Один из самых важных навыков руководителя — умение выстраивать отношения с исполнителями в рамках проекта. Если не выстраивать границы и не дозировать информацию, можно погрязнуть в спорах и даже серьезно навредить компании.
В статье поделюсь, как организовать общение руководителя с сотрудниками и подрядчиками, чтобы команда работала продуктивно.
В проекте можно выделить много ролей по разным признакам. В этой статье мы поговорим о трех вариантах взаимодействия — они часто встречаются в коммуникации между руководителем и сотрудниками или другими исполнителями на проекте.
Учитель — ученик. Роли наставника и ученика подразумевают тесный контакт: стороны обмениваются не только рабочей, но и личной информацией, делятся мыслями и переживаниями.
Ученик прислушивается к наставнику, безусловно следует его советам и не спорит. В пределах разумного: например, пока выполнение рекомендаций не противоречит законодательству. Повысить цены на сайте в три раза — без вопросов, украсть вещь из магазина — точно нет.
Наставник, в свою очередь, относится к любой проблемной ситуации ученика как к своей, и старается помочь ему во всех сферах жизни, не только в работе.
Руководитель — подчиненный. Первый ставит цель, помогает разбить ее на задачи, второй — выполняет. Подчиненный должен выполнять свои обязанности и отчитываться перед руководителем, в том числе чтобы избежать неприятных последствий: лишения премии, увольнения.
Многим людям, в том числе руководителям, нужно кому-то подчиняться, иначе им не хватает мотивации для работы.
Расскажу реальный кейс. Когда-то я работал в одной компании, и однажды руководитель перестал ставить мне задачи. Это продолжалось в течение трех месяцев — и я сам ничего не делал. Вот и выяснил, что порой мне тоже нужно получить цель или задачи от руководителя или наставника и быть обязанным отчитаться, чтобы был результат.
Это часто происходит с сотрудниками: чтобы дела делались, нужны отношения «руководитель — подчиненный». Если перестать обращать внимание на то, чем занят исполнитель, продуктивность снижается, ситуация в проекте ухудшается.
— Павел Костюков, основатель Simtu
Заказчик — подрядчик. Люди работают над одним проектом, при этом глубоких постоянных отношений их роли не предусматривают. Заказчик не должен обучать подрядчика или давать ему полный доступ к информации о проекте. Исполнитель не тратит на сотрудничество всё рабочее время — скорее всего, у него есть другие проекты, контакты с другими заказчиками.
Рассмотрим разницу на примере отношений между руководителем проекта и маркетологом.
Допустим, мы работаем с маркетологом Ильей. В понедельник он приходит на встречу со мной помятый, говорит, что спал всего три часа за ночь, голова не варит.
Если Илья — мой ученик, я говорю ему, чтобы он взял выходной и шел отсыпаться, задачи можно сделать завтра. Потому что воспринимаю его проблемы как свои. Уже затем, на свежую голову, мы обсудим, почему возникла эта ситуация и что делать в будущем, чтобы избежать повторения.
Если нас с Ильей связывают только отношения «руководитель — подчиненный», я провожу границу: работа — это работа, личное — это личное. Если он хочет, может взять отгул один-два раза в месяц. И прошу его по возможности пересмотреть расписание: гулять допоздна нормально в пятницу или субботу; вечер воскресенья лучше рассматривать как подготовку к продуктивной неделе. После этого переходим к задачам.
Наконец, если Илья — подрядчик, я предлагаю ему кофе, пресекаю посторонние разговоры, и мы переходим к делам. Потому что его проблемы в личной жизни, организация сна и отдыха меня вообще волновать не должны. Главное — чтобы он выполнил оговоренные задачи, принес результат.
— Павел Костюков, основатель Simtu
Коммуникация «сотрудник — руководитель» может быть сложной, например:
Соотношение определяется личностью исполнителя: кому-то в большей степени требуется управление и четкая постановка задач, кому-то — личные взаимоотношения с наставником. «Чистая» модель может быть неэффективна: так, если коммуникация по большей части строится по типу «учитель — ученик», у сотрудника может снизиться продуктивность из-за недостаточной мотивации и контроля.
Далее разберем особенности каждого типа отношений между руководителем проекта и исполнителями.
Руководитель может выстраивать с сотрудником отношения «наставник — ученик»: передавать ему свой опыт в нескольких сферах жизни, быть моральным авторитетом. Перечислим особенности этого типа отношений.
Можно говорить абсолютно «до донышка»: быть честными друг с другом во всем. Наставник и ученик говорят друг другу правду, даже неприятную. Кроме того, ученику можно доверить всю информацию по проекту: благодаря сложившимся отношениям он не станет использовать ее, чтобы оспорить задачу, поставленную учителем.
Воспринимают проблемы друг друга как собственные.Работа наставника с учеником подразумевает помощь в решении возникающих проблем, даже если они не касаются напрямую рабочих вопросов. Вспомним пример выше: если сотрудник не выспался, наставник отправит его отсыпаться, руководитель — расставит границы и проконтролирует выполнение задач.
Максимальное доверие создается за счет того, что учитель и ученик честны друг с другом, прямо говорят о чем угодно. Ученик верит в слова наставника и без вопросов следует его советам — даже тем, в которых не может до конца проследить логику.
Когда доверия нет, не получается быстро учиться.
Допустим, наставник рекомендует ученику не вести дела с людьми, у которых и близко нет чувства благодарности. Дальше у ученика два варианта. Он может усомниться, в течение 5–7 лет делать по-своему, всё потерять и в итоге поверить. А может сразу принять слова наставника на веру, последовать совету и избежать проблем.
— Павел Костюков, основатель Simtu
С доверием лучше быть осторожным: им могут злоупотреблять непорядочные люди. Поэтому при выборе наставника нужно посмотреть на других учеников: кто они, чем занимаются, как живут.
Чтобы наставнику найти ученика, нужно обратить внимание, кто следует даже неочевидным рекомендациям без лишних вопросов. Еще стоит помнить, что наставничество требует больших усилий, поэтому много учеников лучше не брать.
Роль «наставника — ученика» не обязательна. Руководителю не стоит навязываться сотруднику в учителя — во многих случаях только деловых отношений достаточно. Человек должен сам к этому прийти: обратиться с вопросами из разных сфер жизни, начать следовать рекомендациям с обучения, не касающегося рабочих навыков. В этих случаях неформальный договор между учителем и учеником можно считать созданным.
Если исполнитель спрашивает только о работе, например, контекстолог уточняет у опытного коллеги, как ему лучше настроить кампанию в Директе, отношений «учитель — ученик» не возникает. В этом случае неформальные советы неуместны. Коммуникация остается на уровне «руководитель — подчиненный» или «заказчик — подрядчик».
Ситуация «сотрудник — руководитель» — базовая для компаний с работниками в штате. Она предполагает исключительно деловые отношения, построенные на четкой иерархии. Рассмотрим ее особенности.
Руководитель решает, подчиненные делают. В этом принципе заключается основа коммуникации по данной модели.
Если эта связь рвется, например руководителю некомфортно работать с подчиненным или наоборот, схему взаимодействия лучше изменить. Например, сотрудник может попросить, чтобы его перевели в другой отдел.
Когда я был еще стажером, не смог сработаться с руководителем. Подошел и сказал ему, что мне с ним сложно работать, задачи, которые он ставит, зачастую непонятны. Попросил перевести к другому руководителю, даже сказал, к кому хочу попасть. Так и сделали.
— Павел Костюков, основатель Simtu
Обычно, если отношения не устраивают одного, то они не устраивают и второго. Не стоит затягивать с обсуждением проблем в связке «сотрудники-подчиненные — руководитель».
Важно создавать договоренности. Директивный стиль управления подходит далеко не всем: большинству людей комфортнее работать, когда их мнение учитывают. Поэтому договоренности работают лучше жесткой постановки задач и часто помогают избежать выгорания у сотрудников.
Рассмотрим на примере: руководитель (Р) ставит сотруднику (С) задачу в начале рабочего дня.
| ❌ | ✅ |
| Р: Сделай: [ссылка на задание] На задачу 8 часов. С: Принял. Спустя 6 часов С: Сделано: [ссылка на таблицу] Р: Ок. | Р: Привет! Сможешь сделать таблицу по задаче А? С: Привет! Да, конечно. Р: Сколько времени тебе нужно? С: Ориентировочно 6–8 часов. Р: Супер, тогда жду задачу к концу рабочего дня. С: Договорились, принесу до 19:00. Спустя 6 часов С: Как договаривались, высылаю таблицу по задаче A: [ссылка на таблицу] Р: Отлично, спасибо. Я посмотрю завтра в первой половине дня и вернусь с обратной связью. |
Требуется информационное дистанцирование, поскольку, в отличие от модели «учитель — ученик», руководитель не становится авторитетом для сотрудника, решения не принимаются на веру и не выполняются беспрекословно.
Информационное дистанцирование подразумевает фокусирование на важном. Руководитель выдает работнику только информацию, которая нужна для выполнения обязанностей, чтобы избежать споров и проблем. Это подтверждают кейсы руководителей: сотрудник сосредотачивается на решении задачи, когда получает данные дозированно.
Допустим, руководитель проекта полгода назад запустил рекламную кампанию в Директе для фирмы, которая устанавливает пластиковые окна. Лиды были по 5 тыс. рублей. Потом проект перестали вести.
Спустя полгода клиент вернулся. Руководитель попробовал запустить рекламу с тремя контекстологами. У первого лиды были по 9 тыс. рублей, у второго — по 8 тыс. Третьему руководитель поставил задачу привести лиды по 5 тыс. рублей и дал доступ к статистике по предыдущим кампаниям. Сотрудник начал спорить: у других контекстологов выходило дороже, и вообще сейчас рынок не такой, как полгода назад.
В итоге из-за лишней информации руководитель проекта вынужден три часа обсуждать экономическую ситуацию в стране и мире. Сотрудник в это время не ищет пути решения задачи, менеджер не занимается другими, более важными вещами. Выдал бы необходимый минимум данных — сделал больше полезного сам и получил бы лучший результат от работника.
— Павел Костюков, основатель Simtu
Подрядчиков привлекают, чтобы вместе выполнить часть работы на проекте: написать текст, создать дизайн сайта, запустить рекламу. Разберем особенности коммуникации руководителя проекта с ними.
Заказчик и подрядчик вместе работают над проектом: первый ставит цель или делегирует ряд задач, второй выполняет. Отношения сугубо деловые: заказчик не учит подрядчика ни «твердым», ни «мягким» навыкам, не помогает ему организовывать работу или решать проблемы в какой-либо сфере жизни.
Подрядчик имеет зону ответственности и риски в рамках этой зоны.Например, клиент обращается к подрядчику, чтобы привести лиды из ВКонтакте. Выдает определенный бюджет и назначает целевую цену лида. За достижение показателей отвечает подрядчик. Если показатели не будут достигнуты, заказчик может отказаться от сотрудничества или применить штрафные санкции, предусмотренные договором.
Информационное дистанцирование особенно важно. Некоторые подрядчики берут клиентов из одной ниши и города, например компании по установке окон или дизайнерскому ремонту квартир в Москве. Особенно плохо, если это непримиримые конкуренты. Доверия между заказчиком и подрядчиком не возникает: первый считает, что второй сольет важные данные при первой же возможности.
По этой причине новым подрядчикам и тем, кто точно работает с конкурентами из одной ниши, нельзя передавать важную для компании информацию. Набор данных должен быть строго ограничен тем, что нужно для выполнения задачи.
В идеале подрядчиков выбирают из тех, кто не берет клиентов из одной ниши: ремонт квартир экономкласса и дизайн-бюро в Москве — да, две фирмы со специализацией на отделке под ключ в Москве — нет. Исключение делается только для компаний, которые тесно связаны, например принадлежат одному собственнику или группе.
Отношение с подрядчиком закрепляют юридически. Чтобы защитить данные, можно подписать NDA и включить в договор пункты о том, какие данные можно использовать в кейсах и портфолио, какие — нет.
Подведем итоги: как работать руководителю с сотрудниками и другими исполнителями, чтобы обеспечить слаженную работу и снизить риск возникновения проблем.
Отношения руководителя с исполнителями можно условно разделить на три типа:
Модель взаимодействия с конкретным человеком может быть сложной: например, руководитель относится к сотруднику как к ученику, подчиненному и подрядчику одновременно. Благодаря комбинации подходов можно выбрать стиль общения, отвечающий особенностям исполнителя.
Отношения между учителем и учеником построены на доверии. Они честны друг с другом, воспринимают проблемы другого как собственные. Ученик принимает советы наставника на веру и применяет их без лишних вопросов.
В основе отношений руководителя и подчиненного — четкая иерархия: руководитель принимает решение и ставит задачу, подчиненный выполняет. Важно создавать договоренности, вместо того чтобы просто выдавать задачи — так сотрудники меньше выгорают. Избежать лишних споров помогает информационное дистанцирование: сотрудник получает только те данные, которые нужны ему для выполнения задачи.
Работа с подрядчиком ограничена сотрудничеством в рамках проекта. У подрядчика есть зона ответственности и риски в рамках нее: например, достичь определенных показателей, иначе штраф или отказ от проекта.
С подрядчиком особенно важно информационное дистанцирование, поскольку он может работать с конкурентами. Уместно подписать NDA или включить в договор пункты о том, какие данные распространять нельзя.
Чтобы узнать больше о маркетинге и управлении проектами
