Управление проектами: этапы, методы, инструменты

Постановка цели и план управления проектом

Суть управления проектами — в достижении результата с заранее определенными параметрами. Поэтому любой цифровой проект начинается с постановки четкой и понятной цели.

Одна из наиболее распространенных и простых методологий определения целей для проектов — SMART. Аббревиатура в названии модели расшифровывается так:

• Specific — конкретная, то есть четкая и определенная цель;
• Measurable — измеримая: есть метрики, которые помогают понять, что мы достигли результата;
• Achievable — достижимая: мы знаем, что добиться такого результата реально, например, цели уже достигали коллеги или конкуренты;
• Relevant — релевантная, то есть соответствует стратегическим приоритетам компании;
• Time-bound — ограниченная во времени, с четким сроком.

Разберем этот подход на примерах.

В первой колонке цели размытые: непонятно, насколько нужно улучшить показатели, сколько времени и денег можно на это потратить. Во второй — четкие и понятные: со сроком, конкретным измеримым результатом и понятными способами достижения.

Рассмотрим более детальный пример. Маркетолог ставит цель: увеличить конверсию в оформление заявки на сайте компании с 10 до 12% за два месяца благодаря оптимизации пользовательского пути на посадочных страницах. Проверяет структуру цели и видит, что она:

• конкретная: понятно, с чем работать, какой показатель улучшать;
• измеримая: есть показатель, на который ориентируемся — конверсия в оформление заявки, задан базовый и целевой уровень, в наличии инструмент измерения, например Яндекс Метрика;
• достижимая: рост на 2 п.п. вполне реалистичен, потому что раньше таких результатов уже добивались; ресурсов достаточно — команда хорошо укомплектована, рабочее время выделено, есть все необходимые инструменты;
• релевантная: цель напрямую связана со стратегическими целями отдела маркетинга, ее достижение — весомый вклад в результаты бизнеса;
• ограниченная во времени: время на реализацию ограничено, установлена дата завершения. Это позволяет составить план управления проектом, назначить контрольные точки, распределить ресурсы.

Получается, цель соответствует всем критериям модели SMART. Теперь маркетолог берет на себя управление реализацией проекта.

Далее в статье мы рассмотрим базовые методы управления проектами: какие этапы жизненного цикла проекта нужно спланировать, как зафиксировать договоренности, кого взять в команду, какие методики организации помогут на пути к цели.

Статья основана на лекции из нашего курса «Планирование решает»:

Жизненный цикл проекта

Часто проекты развиваются по схожему сценарию: проходят этапы от постановки цели до завершения. Эту последовательность называют жизненным циклом. Она помогает грамотно организовать процессы управления проектами, разумно распределить ресурсы и избежать хаоса.

Фазы жизненного цикла проекта:

1. Инициация: понять цель, аудиторию, ограничения, целесообразность.
2. Планирование: разбить на задачи, оценить сроки и ресурсы, риски.
3. Исполнение: производство креативов, дизайн, разработка, запуск.
4. Мониторинг и контроль: контроль сроков, качества, бюджета, KPI.
5. Завершение: анализ результатов, ретроспектива, передача другой команде.

Вернемся к примеру из предыдущего раздела и разберем на нем стадии жизненного цикла проекта. 

Инициация.На этом этапе выявляем проблему: аналитики зафиксировали текущий уровень конверсии и выяснили, что есть потенциал роста. На основании данных маркетолог ставит цель: увеличить конверсию в оформление заявки на сайте компании с 10 до 12% за два месяца. Чтобы ее достичь, планируется оптимизировать пользовательский путь на посадочных страницах. 

Теперь маркетолог фиксирует договоренности в уставе проекта — это документ-задание, о его содержании мы поговорим далее. Устав согласовывают со спонсором, то есть человеком, который принимает ключевые решения, утверждает бюджет, подписывает акт. И назначают менеджера проекта — предположим, наш герой возьмется за это сам. 

Суть этого этапа — в достижении четких договоренностей и согласовании устава проекта.

Планирование. Цель этого этапа — разработать детальный план, дорожную карту для команды.

Чем занимается менеджер проекта:

1. Проводит углубленный анализ текущей ситуации: технический и UX/UI аудит сайта, анализ воронки, сегментация трафика, изучение поведения пользователей с помощью тепловых карт и записей сессий.
2. Определяет, что нужно сделать: составляет список конкретных изменений для тестирования.
3. Создает план управления рисками: выявляет возможные угрозы, например негативное влияние изменений на SEO, сразу думает, что будет делать в случае проблем и можно ли их как-то предотвратить.
4. Разрабатывает график: календарный план с основными вехами проекта, например «Завершение аудита», «Запуск первого A/B-теста», «Подведение итогов тестирования».
5. Определяет бюджет: оценивает, сколько времени нужно выделить на проект каждому специалисту и сколько денег понадобится на инструменты для тестирования.
6. Планирует коммуникации: устанавливает частоту встреч и отчетности, формулирует правила для команды.

В итоге получается комплексный план управления проектом с четким графиком, определенным бюджетом и критериями успеха.

Исполнение и мониторинг. Эти этапы управления проектом проходят параллельно. Цель — выполнить запланированное, при этом постоянно контролировать прогресс и вовремя вносить корректировки.

Чтобы реализовать цифровой проект, менеджер распределяет задачи между участниками команды и координирует рабочий процесс. Команда проекта разрабатывает и внедряет новые элементы сайта в соответствии с планом, запускает тестирование.

Маркетолог — менеджер проекта регулярно проверяет ключевые показатели: конверсию, поведенческие метрики. Также в его обязанности входит реагирование на возникающие проблемы, корректировка курса и отчетность перед спонсором. Причем общаться со спонсором стоит не только для того, чтобы держать его в курсе: внешние обстоятельства могут измениться, и тогда понадобится скорректировать параметры проекта.

Результат этого этапа — реализованные и протестированные изменения на сайте, постоянный поток данных и корректировок.

Завершение. На этом этапе команда фиксирует результаты, формально закрывает проект и передает поддержку оптимизированного сайта операционной команде.

Ключевые действия:

1. Финальное измерение — подтверждение, что благодаря оптимизации сайта конверсия выросла до 12%.
2. Ретроспектива проекта — определение с командой, что получилось хорошо, что можно улучшить в будущих проектах.
3. Формальная приемка — спонсор письменно подтверждает, что цель достигнута и проект принят.
4. Документирование — фиксация всех изменений, результатов тестов.
5. Передача сайта отделу поддержки с обновленными инструкциями.

После этого проект формально завершается, ресурсы освобождаются для других задач. 

Результат этапа — закрытый проект, итоговый отчет, база знаний для будущих оптимизаций и готовая к новым задачам команда.

Содержание устава проекта

В предыдущем разделе мы упоминали устав проекта. Это документ-задание на 1–2 страницы, в котором менеджер проекта и спонсор фиксируют основные договоренности. 

Согласованный устав наделяет менеджера проекта полномочиями и служит точкой отсчета для всех последующих решений: если действие не соответствует договоренностям, его пересматривают или отклоняют. Кроме того, в уставе содержится понимание задачи — это сокращает риск недопонимания между участниками. 

Когда устав согласован со спонсором, проект получает «зеленый свет» — можно приступать к планированию и реализации.

Устав проекта обычно включает:

1. Общую информацию: название проекта, дату создания устава, инициатора и спонсора проекта.
2. Бизнес-обоснование: как проект поможет компании, какую проблему решит команда.
3. Цели и задачи — конкретные, достижимые и измеримые.
4. Содержание и границы проекта: что входит в объем работ, чем команда проекта заниматься не будет.
5. Основные заинтересованные стороны: кто влияет на проект и наоборот.
6. Роли и ответственность: кто за что отвечает в проекте.
7. Сроки и вехи — основные контрольные точки проекта.
8. Бюджет: оценка затрат, источники финансирования.
9. Риски: основные угрозы для проекта, можно ли их предотвратить и что делать в случае проблем.
10. Критерии успеха: как мы поймем, что проект успешно продвигается к результату.
11. Процесс согласования изменений: как будут вноситься коррективы по ходу проекта.

Перечень можно дополнить в зависимости от особенностей конкретного проекта. При этом стоит отметить, что устав проекта — это не план: расписывать конкретные задачи для реализации на этом этапе не нужно. Задача — договориться, какого результата ожидаем, как поймем, что мы его достигли, сколько ресурсов готовы потратить, как будем принимать решения и кто отвечает за успех проекта.

Управление командой проекта

Управление бизнес-проектами подразумевает постоянную работу с командой. Участников можно разделить на три категории.

Руководящий комитет. В первую очередь в эту группу входит спонсор проекта — его главный владелец и защитник в компании, который согласовывает ключевые решения. Он утверждает цель, бюджет, принимает работу, подписывает документы.

Также к этой категории относятся ключевые заинтересованные лица — топ-менеджеры, на чью работу повлияет результат проекта. Например, для маркетинговых проектов заинтересованными лицами могут быть коммерческий директор и руководитель отдела продаж.

Команда управления проектом состоит из менеджера проекта и владельца продукта.

Менеджер отвечает непосредственно за управление проектом: планирование, исполнение, определение и контроль сроков, коммуникацию в команде, решение проблем, предупреждение рисков. Также в его зоне ответственности управление ресурсами проекта, например бюджетом и рабочим временем.

Владелец продукта определяет, что должно быть сделано с точки зрения бизнеса: какие гипотезы тестировать в первую очередь, какие изменения наиболее релевантны для клиента. В маркетинговом проекте эту роль может выполнять маркетолог-стратег или сам спонсор.

Исполнительная команда — специалисты, которые выполняют задачи для реализации проекта. Состав команды зависит от конкретной задачи. Например, чтобы повысить конверсию сайта, может понадобиться помощь маркетолога, веб-аналитика, копирайтера или контент-менеджера, разработчика, дизайнера интерфейсов.

Как руководителю собрать команду для бизнеса, мы уже рассказывали в другой статье.

Методологии управления проектами

Под методологиями понимают готовые системы правил организации рабочего процесса, инструменты управления проектами. Они помогают менеджеру разобраться, как планировать задачи и сроки, распределять роли и ресурсы, контролировать ход проекта, управлять рисками, принимать и документировать решения.

Существует множество методик для каждого этапа, их подбирают под конкретный проект. Мы рассмотрим несколько популярных.

Постановка целей — SMART. Мы уже рассказывали об этом методе в начале статьи. Она подразумевает, что цель проекта должна быть конкретной, измеримой, достижимой, релевантной и ограниченной во времени.

Ежедневная работа команды — модели управления проектами, например Scrum (скрам) или Kanban (канбан). Организация управления проектами с помощью этих подходов значительно различается, поэтому их применяют для разных типов задач.

Scrum — это гибкая методология управления проектами, основанная на принципах философии Agile (эджайл). Суть в том, что работа строится короткими циклами — спринтами от 1 до 4 недель. У каждого спринта своя цель: команда фокусируется на быстром выпуске рабочих частей продукта. Поскольку сроки каждого этапа сжатые, методология подразумевает постоянную обратную связь — зачастую команда собирается каждый день.

Scrum отлично подходит для ведения контент-проектов, SEO-оптимизации, разработки и улучшения лендингов. Например, команда работает над улучшением юзабилити сайта. Вместо полугодового редизайна они разбивают задачи на спринты: аудит и прототип главной страницы, реализация и A/B-тест, доработка на основе данных и так далее. В результате большой проект «съедают по кусочкам», своевременно меняют курс, и бизнес быстро получает прибыль от изменений.

Преимущества методологии — в гибкости, быстрой адаптации к изменениям, сборе данных на каждом этапе и высокой вовлеченности команды. Есть и минусы: Scrum требует дисциплины, в идеале — опытного мастера в команде для менеджмента. Также методика может не подойти для реализации долгосрочных стратегических планов с фиксированным бюджетом.

Kanban подразумевает визуализацию рабочего процесса на доске. Каждый столбец — этап работы. Задачи записывают в карточках: их передвигают по доске по мере работы, чтобы зафиксировать прогресс.

Методика отлично подходит для операционной работы: ведения соцсетей, запуска рекламных кампаний, производства контента, обработки лидов. 

Плюсы — в наглядности, гибкости, фокусе на завершении текущих задач. Из минусов — риск, что доска превратится в «помойку задач», и сложности в оценке сроков больших проектов.  

Анализ воронки — AARRR. Эту методологию еще называют «пиратскими метриками» (Pirate Metrics), потому что при произнесении аббревиатура напоминает пиратский боевой клич. 

Методика предполагает анализ воронки продаж на пяти уровнях:

1. Acquisition (привлечение): откуда приходит трафик, какие каналы конвертируют хуже других.
2. Activation (активация): доходят ли пользователи до ключевого действия.
3. Retention (удержание): возвращаются ли пользователи. 
4. Revenue (доход): как конверсия влияет на выручку.
5. Referral (сарафанное радио): готовы ли клиенты рекомендовать продукт.

Разные подходы к управлению проектами обычно подразумевают анализ текущей ситуации в начальной стадии. Пиратские метрики как раз подходят для этого: они помогают разобраться, что можно доработать в воронке продаж, как сделать ее более эффективной.

Приоритизация гипотез — оценка ICE или PIE. Организация управления проектами требует расстановки приоритетов: реализовать все и сразу не получится. Методики ICE и PIE помогают выбрать гипотезы с максимальным прогнозируемым соотношением результата к затратам.

В основе ICE — оценка по трем параметрам:

• Impact (влияние) — насколько сильно гипотеза повлияет на главную метрику;
• Confidence (уверенность) — насколько уверены в успехе;
• Ease (простота) — как быстро и дешево можно запустить тест.

PIE — альтернативный вариант. Оценивается потенциал роста (Potential), важность для бизнеса (Importance), простота запуска (Ease). 

В обоих случаях каждому параметру присваивается балл от 1 до 10. Для общей оценки нужно вычислить среднее арифметическое: сложить баллы и разделить на 3. 

Конечно, оценки при приоритизации субъективны: до реализации проекта сложно сказать наверняка, сработает ли нововведению. Точность повышается, если в ранжировании гипотез участвует команда проекта.

Коротко о главном: структура управления проектами

В этой статье мы обзорно рассмотрели управление проектом. Определение проекта — деятельность с уникальным результатом и ограниченными ресурсами: временем и бюджетом.

Проект начинается с постановки конкретной цели. Можно сформировать ее по SMART: эта методика предполагает, что цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), релевантной стратегии компании (Relevant) и ограниченной по времени (Time-bound).

Часто проекты развиваются в рамках стандартного жизненного цикла. У него пять фаз:

1. Инициация: постановка цели, анализ аудитории, ограничений, проверка целесообразности.
2. Планирование: разбивка цели на задачи, оценка срока и ресурсов, анализ рисков.
3. Исполнение: непосредственная реализация задач.
4. Мониторинг: контроль метрик, сроков, качества, ресурсов. Как правило, проходит параллельно с исполнением.
5. Завершение: ретроспектива проекта, передача результата другой команде, формальное закрытие.

Управление проектами компании по такой структуре помогает избежать хаоса и грамотно распределить ресурсы для каждой фазы.

На стадии инициации менеджер составляет устав проекта. Это документ-задание с базовой информацией о проекте: цели, обоснование, границы работ, роли, сроки, бюджет, риски, критерии успеха. Устав утверждают со спонсором проекта, чтобы согласовать видение.

Команду проекта можно поделить на три группы: руководящий комитет — спонсор и заинтересованные в результате топ-менеджеры, команда управления проектом из менеджера и владельца продукта, исполнительная команда из специалистов. 

Иногда организация управления проектами, принятие ключевых решений и выполнение ряда других задач приходятся на одного человека — это зависит от цели, структуры и возможностей компании.

Для управления проектами используют разные методологии, например Scrum и Kanban для организации работы команды, «пиратские метрики» для анализа воронки продаж, оценки ICE и PIE для приоритизации гипотез. Выбор инструментов зависит от особенностей конкретного проекта: например, Scrum отлично подходит для постоянного внедрения изменений, Kanban — для текущей операционной работы, например производства контента для блога и рассылки.

Менеджмент, управление проектами — одна из частых тем в блоге Simtu: например, мы уже рассказывали, как управлять с опорой на ведущие качества личности, какие гибкие навыки стоит развивать руководителю и чем отличается работа с сотрудниками и подрядчиками. Если вы хотите узнать больше об организации проектов или систематизировать знания, рассмотрите курс «Управление решает»: в нем подробно разбираем, как определить свои сильные стороны, ставить цели для себя и команды, планировать.

Мы помогаем компаниям с интернет-маркетингом: подбираем направление, обеспечиваем продвижение под ключ, если нужно — формируем отдел маркетинга. Если хотите получить совет или обратиться к нам за услугами, приглашаем на консультацию — в Москве, Тамбове или дистанционно.