Как обучать новых сотрудников

Зачем вкладывать ресурсы в новичков: цели обучения персонала в организации

Прием на работу новичка — это инвестиция в будущее. Обучение работников с нуля позволяет:

• разгрузить более опытных сотрудников: ассистенту или стажеру можно делегировать простые задачи;
• вырастить специалиста под себя: он будет лучше разбираться в специфике работы конкретной компании, чем соискатель «с рынка»;
• со временем получить руководителя или профессионала высокого уровня, которому можно доверить сложные проекты;
• повысить лояльность команды: система обучения персонала при грамотном подходе делает более прозрачными пути роста в организации;
• сэкономить на разнице в стоимости рабочего времени опытных и начинающих специалистов.

При этом важно понимать, что первое время новичок руководителю невыгоден: стажеру нужно все объяснять, показывать, отвечать на вопросы, давать развернутую обратную связь. В итоге задача, которую руководитель сам сделал бы за 20 минут, требует от него в два-три раза больше времени — даже с учетом того, что конкретные действия будет выполнять кто-то другой. Поэтому правильно учитывать при планировании, что наем нового ассистента означает повышенную нагрузку на начальном этапе.

Продолжительность периода обучения базовым навыкам зависит от конкретной сферы. В маркетинге, например, он обычно составляет от трех недель до полутора месяцев. Только после этого стажер или ассистент начинает экономить время руководителя.

Новичков не нанимают, когда нет возможности вкладывать ресурсы в обучение и результат для бизнеса нужен «еще вчера». Человек без знаний и опыта вряд ли справится со сложными задачами: запуском рекламных кампаний с миллионными бюджетами, разработкой маркетинговой стратегии, организацией процессов в отделе. Логичный выбор для таких случаев — опытные специалисты, подходящие по навыкам и ценностям.

Далее рассмотрим, как начинающие специалисты могут развиваться в компании и на что руководителю обратить внимание, чтобы помочь сотруднику выбрать оптимальный курс.

Как помочь новичку выбрать карьерный трек: продвинутый специалист или управленец

В первые месяцы работы процесс обучения и развития персонала строится примерно одинаково. Задача новичков на этом этапе — освоить основные профессиональные навыки и начать приносить пользу бизнесу. Тем временем руководитель присматривается к ним, чтобы в будущем помочь им наметить подходящий карьерный путь.

Сотрудников можно разделить на две группы: будущие высококлассные специалисты и перспективные управленцы.

Специалисты — работники, которые искренне любят выбранную сферу. Им нравится процесс работы над задачами и результат, достигнутый собственными усилиями.

Первая черта, по которой руководитель может определить будущего высококлассного специалиста — тяга к знаниям. Человек постоянно изучает новое, погружается в выбранную сферу, потому что ему интересно. Он читает, покупает обучающие программы, стремится быть в курсе новостей, даже если для текущих рабочих задач это не требуется.

Еще одна особенность — стремление нести ответственность за свою часть работы. Допустим, у контекстолога есть посадочная страница, рекламный кабинет, определенный бюджет, и он стремится извлечь максимальную пользу из этих ресурсов. Скорее всего, он хочет, чтобы оплата была привязана к результату, потому что уверен в своих силах. Если же что-то не получается, берет ответственность на себя — не винит инструмент, рынок, экономику или окружающих.

Специалист может руководить, если видит в этом выгоду, хотя управление он воспринимает как необходимое зло. Ему не нравится ставить задачи другим, контролировать их работу и отвечать за чужой результат. В случае ошибки специалист склонен считать, что с подчиненным что-то не так: недостаточно квалифицирован, плохо старается.

Как правило, будущий эксперт предпочитает редкие планерки — например, на час раз в неделю. В остальное время он с удовольствием погрузится в работу.

Управленцы обычно меньше ориентированы на изучение специфики выбранной сферы деятельности. Зато им нравится руководить: ставить задачи, контролировать выполнение, выстраивать процессы и в целом взаимодействовать с командой.

Поначалу управленцы развиваются так же, как специалисты. Знания и навыки помогают в будущем обрести референтную власть — заслужить уважение, научиться говорить с другими сотрудниками одном языке.

Заметить будущего управленца легко: достаточно посмотреть, кто предлагает совместный досуг, с удовольствием организует корпоративы и поездки, берет под крыло стажеров. Возможно, он и раньше проявлял лидерские качества, например был старостой в университете.

Потенциальный управленец с радостью возьмется обучать стажера. И если тот совершит ошибку, начинающий руководитель сначала начнет искать проблему в своих действиях: не так поставил задачу, недостаточно подробно объяснил, не проконтролировал.

Для управленца важно общение с окружающими. Ему не подойдет одна планерка в неделю, как специалисту; скорее, он захочет проводить несколько — с собственным руководителем, подчиненными, подрядчиками.

Сравнение основных черт будущих специалистов и управленцев

Почему важно правильно выбрать направление. Иногда карьерным ростом считают только вертикальное развитие: постепенное расширение зоны ответственности, переход на руководящие позиции. Из-за этого убеждения кажется, что стать управленцем — амбициозная и престижная цель, в то время как длительная работа на должности без подчиненных воспринимается как застой.

Горизонтальное развитие — углубление знаний, освоение новых навыков без перехода на позицию руководителя — это тоже рост. Такой путь для многих людей оказывается более подходящим, и отказ от попыток стать управленцем только помогает раскрыть потенциал.

У нас есть менеджер по продажам, талантливая и увлеченная. Одно время мы считали, что ей стоит развиваться по пути управленца, поэтому попросили руководить двумя стажерами.

За полгода из затеи с управлением ничего путного не получилось. Более того, у нее ухудшился личный результат, и она стала зарабатывать гораздо меньше прежнего. Забрали стажеров — ситуация выправилась.

Тогда решили: пусть лучше делает то, что нравится и получается. Теперь она успешно развивается как специалист и бьет рекорды компании по доходу.

— Валерий Дячук, сооснователь юридической компании «Лабарум»

Как правильно обучать сотрудников-специалистов

Развитие каждого специалиста требует индивидуального подхода: нужно учесть стартовый уровень, ситуацию в сфере профессионального интереса, особенности личности. И все-таки можно выделить принципы, на которые опирается организация обучения персонала в организации — о них и поговорим.

Привязать результат к вознаграждению. Со временем специалист приносит бизнесу все больше пользы. Повышается сложность задач, больше решений принимается самостоятельно, расширяется влияние внутри компании.

Чтобы сотрудник и дальше стремился к развитию, стоит привязать оплату к результату его работы. Это помогает поддержать мотивацию специалиста и показать, что его усилия ценят. Кроме того, финансовый рост дает понять, что карьера продвигается, даже если формально должность остается прежней.

Обеспечить подходящее окружение. Специалисты растут быстрее, если с ними в команде работают коллеги того же профиля. Они могут обмениваться опытом, вдохновляться чужими достижениями и по-дружески конкурировать.

Допустим, в команде один маркетолог. При планировании он опирается только на собственный результат, поэтому может стремиться к более низким показателям — просто не знает, возможно ли по-другому.

Когда в команде несколько маркетологов, новички видят чужой результат. Появляется азарт: «Я привел 400 лидов, а мой коллега с тем же бюджетом сделал 500. Попробую-ка я прийти к результату в 510 лидов в месяц: это должно быть достижимо».

— Валерий Дячук, сооснователь юридической компании «Лабарум»

Команда — один из важных факторов выбора работодателя для многих специалистов. Часто они настроены на многолетнее сотрудничество и хотят, чтобы были условия для развития. Поэтому им нравится, когда в коллективе есть другие сотрудники с высоким уровнем навыков, и руководитель хотя бы базово ориентируется в сфере деятельности специалиста.

Не класть все яйца в одну корзину. Обучение персонала в организации должно работать на устойчивость компании. Случиться может что угодно: человек внезапно уволится, старые методы продвижения перестанут работать. Поэтому важно не завязывать процессы на одном специалисте, привлечение клиентов — на одном рекламном канале, даже если в моменте диверсификация кажется невыгодной.

О подготовке к нештатным ситуациям мы рассказали в статье «Как справиться с кризисом в жизни и бизнесе». Многие из перечисленных принципов применимы к организации обучения сотрудников.

Как обучать сотрудников — будущих управленцев

Если начинающий специалист с удовольствием берет на себя организацию небольших участков работы или общих мероприятий, скорее всего, это будущий руководитель. Разберем, какие навыки ему понадобятся и как помочь их развить.

Чему научить будущего управленца. У руководителя четыре базовых функции:

1. Планирование: постановка целей, распределение ресурсов. Управленец должен различать достижимые, амбициозные и агрессивные цели, в большинстве случаев выбирать первые две категории, чтобы не перегружать команду. И четко формулировать желаемый результат — например, по методике SMART.
2. Организация: распределить нагрузку, поставить задачи участникам команды, обеспечить каждому доступ к необходимым ресурсам.
3. Мотивация: выстроить систему, при которой сотрудничество специалистов с компанией становится взаимовыгодным. Хорошее решение учитывает интересы всей команды и привязано к первостепенным для бизнеса показателям, например лидам и продажам.
4. Контроль: проследить, чтобы каждый вовремя выполнил свою часть проекта, и оценить конечный результат.

Как развивать навыки. Управление — это опыт. Начать можно с небольших задач, постепенно наращивая сложность.

Пример задачи для обучения новичка: создание нового фавикона для сайта. Выдаем пару тысяч рублей, просим найти подрядчика и принести картинку к определенному сроку.

Пока специалист занимается таким простым проектом, он учится выбирать исполнителей, общаться с ними, ставить задачи, контролировать выполнение. Если справится, можно постепенно повышать уровень сложности: доверить поиск подрядчика для создания креативов, разработки сайта, запуска масштабной рекламной кампании.

Другой вариант — попросить обучить стажера чему-нибудь простому. Помощь другим сотрудникам прокачивает коммуникативные навыки.

Такие задачи — еще и тест, стоит ли дальше обучать сотрудника как управленца. Если получается найти хороших подрядчиков, стажеры прислушиваются и успешно выполняют задачи — потенциал руководителя есть. Если же у человека возникает много сложностей, он жалуется на подрядчиков и стажеров, не приносит заданный результат, вероятно, управление — это не его.

— Валерий Дячук, сооснователь юридической компании «Лабарум»

Также стоит поддерживать будущего управленца в стремлении помогать окружающим. Хорошо, если человека самого тянет прийти на выручку коллеге, подсказать стажеру. Когда такой сотрудник станет руководителем, скорее всего, он будет обучать команду, разрешать конфликты, соблюдать баланс интересов. Если подобной тяги нет, возможно, с управлением командой возникнут проблемы.

Некоторым навыкам лучше обучать на собственном примере: брать сотрудника с собой на собрания, планерки, интервью. Со временем он скопирует модель поведения, разберется в нюансах, разовьет насмотренность. Например, полезно звать будущего управленца на собеседования и позже обсуждать, почему кандидату отправили приглашение на работу или отказ.

Как организовать развитие: этапы планирования обучения персонала

Поговорим о том, как провести обучение сотрудников — будущих сильных специалистов и управленцев. Сосредоточимся именно на планомерном развитии, например росте от стажера до руководителя проектов в маркетинге. Разовые мероприятия организуют по другому алгоритму, их затрагивать не будем.

Убедиться, что видение руководителя и сотрудника совпадает. Нет смысла вкладывать силы и время в обучение человека, который хочет получить строчку в резюме и собирается уволиться через полгода. В этом нет ничего плохого, просто в таком случае скорее стоит предложить человеку стать подрядчиком.

Чем отличаются отношения руководителя с сотрудниками и внешними исполнителями, мы рассказали в другой статье.

Выбрать вектор развития. Для начала определиться со специализацией: например, стажер в маркетинговом агентстве может стать директологом, авитологом, SMM-менеджером. Новичку предстоит освоить базовые навыки, начать приносить пользу бизнесу и убедиться, что профессия нравится.

Через несколько месяцев руководитель может предположить, по какому пути стоит направить сотрудника: развивать его в сильного специалиста или управленца. Если видение обеих сторон совпадает, можно двигаться дальше.

Составить план. Как правило, он включает теоретические материалы — книги, курсы, видео, — и рабочие задачи, которые позволяют применить знания на практике и одновременно приносят пользу компании.

Мы в агентстве используем для обучения план 11–15: руководитель с сотрудником составляют список из 15 задач, выполнить нужно минимум 11. После этого маркетолог получает следующий грейд — повышается оплата, расширяется зона ответственности.

В план добавляем обучающие материалы, например 30 лекций о Яндекс Директе и пять об управлении проектами. Также ставим рабочие задачи из области ближайшего развития: исследовать конкурентов, составить 10 объявлений для контекста, собрать сайт, запустить рекламную кампанию под надзором куратора, проанализировать результаты и провести оптимизацию.

Если спокойно, методично закрывать задачи, план обычно удается выполнить в течение квартала.

— Денис Стрекалов, директор по общим вопросам Simtu

Как составить сбалансированный индивидуальный план развития сотрудника, мы подробно рассказали в другой статье.

Помочь сотруднику выполнить план и оценить результат. Руководитель обсуждает обучение с сотрудником на планерках, отвечает на вопросы, при необходимости дает советы. Когда план выполнен, помогает ему проанализировать результат и поощряет, как договаривались, например переводит на новый грейд или другую должность.

Обучение специалистов и управленцев в компании — цикличный процесс. После завершения очередного этапа можно взять паузу, чтобы сотрудник отдохнул и освоился на новом этапе. Затем снова согласовать видение, составить план развития и помочь его реализовать.

Коротко о главном: обучение и развитие персонала в организации

В этой статье мы разобрали, в чем различаются будущие специалисты и управленцы, какие принципы учесть в их развитии и как компании обучают сотрудников, чтобы они реализовали свой потенциал и помогали бизнесу расти. Вспомним основное.

Обучение сотрудников — это инвестиция. В первые недели работы новичок без опыта невыгоден руководителю: нужно объяснять ему азы, подробно рассказывать о задачах, контролировать выполнение и давать развернутую обратную связь — это требует времени. Поэтому поначалу нужно запастись терпением. Длительность этого периода — от пары дней до нескольких недель в зависимости от сферы.

Впоследствии затраты окупятся: сначала удастся разгрузить других сотрудников, в перспективе — получить ценного участника команды, который хорошо ориентируется в сфере деятельности компании.

Сотрудник может стать специалистом или управленцем. Специалистам нравится работать самостоятельно: они любят сам процесс, глубоко интересуются выбранной сферой. Их отличает тяга к знаниям и стремление нести ответственность за личный результат.

Будущие управленцы обычно меньше времени уделяют изучению рабочих инструментов. Зато они с радостью помогают коллегам, берут под крыло стажеров, стремятся брать на себя организацию небольших участков проекта или корпоративных мероприятий.

Руководитель может порекомендовать сотруднику определенный путь, исходя из своих наблюдений. Выбрать правильный трек важно, чтобы сохранить хорошие рабочие результаты и стремление развиваться.

Как организовать обучение специалистов. Принципы:

1. Привязать результат к вознаграждению, чтобы поддержать мотивацию.
2. По возможности обеспечить подходящее окружение: когда в команде работают несколько специалистов, они могут обмениваться опытом, вдохновляться чужими достижениями и конкурировать.
3. Не завязывать важные процессы на одном человеке. Это правило — для устойчивости компании: работа не должна встать, если сотрудник уйдет в отпуск, возьмет больничный или уволится.

Как обучать управленцев. Будущего руководителя нужно научить планировать, организовать работу, мотивировать команду и контролировать ход проекта.

Процесс обучения лучше встраивать в повседневную работу: давать задачи, которые прокачивают необходимые навыки, и постепенно повышать уровень сложности. Также руководителю стоит брать сотрудника на встречи, чтобы на своем примере учить вести переговоры, проводить собеседования и общаться с командой.

Как организовать развитие сотрудника в компании. В первое время новичок выбирает специализацию, осваивает базовые навыки. Через несколько месяцев вместе с руководителем выбирает, какой путь попробовать: специалиста или управленца.

Для обучения составляется индивидуальный план с теоретическими и практическими задачами. В нем учитывают интересы сотрудника и потребности компании. Сотрудник постепенно выполняет план, вместе с руководителем оценивает результат, и его поощряют в рамках системы мотивации — например, присваивают новый грейд. Затем цикл повторяется.

На старте руководителю стоит убедиться, что сотрудник планирует остаться в компании надолго. В краткосрочной работе нет ничего плохого, просто в таком случае может не быть смысла вкладываться в обучение.

Мы в Simtu помогаем компаниям с интернет-маркетингом: обеспечиваем продвижение под ключ, формируем отдел маркетинга или находим для него подходящего руководителя. Если вы хотите получить совет или обратиться к нам за услугами, приглашаем на консультацию — в Москве, Тамбове или дистанционно.