Как справиться с кризисом в жизни и бизнесе

Какие бывают кризисы

Что такое кризис простыми словами. Кризис — период, когда привычная система перестает работать по заданному плану, требует изменений. Это может быть что угодно: распад партнерства, временный экономический спад или внутреннее ощущение, что что-то идет не так, даже когда внешне всё в порядке.

В этой статье мы поговорим, в чем заключается подготовка к кризису и как быть, если он наступил. Материал основан на лекции из нашего курса «Планирование решает».

Кризисы можно условно разделить на внутренние, внешние и средние — смешанные.

Внутренний кризис. Порой так называют психологический кризис развития личности, возникающий в процессе перехода между этапами жизни. Он не связан с условиями снаружи: рынок может процветать, команда — работать, клиенты — платить. Тем временем внутри растет напряжение: недовольство, тревога, страх, ощущение пустоты и бессмысленности. Иногда — желание всё бросить и сбежать подальше.

Человек переживает психологические кризисы развития с раннего детства и до старости. Например, около трех лет ребенок начинает стремиться к независимости, в районе семи резко меняет деятельность — становится школьником, в 11–18 происходит постоянный рост, гормональная перестройка. 

У взрослых кризисы жизни происходят примерно раз в 10 лет: они связаны с выбором своего пути, пересмотром достижений, целей, принятием возраста, переосмыслением опыта. Кроме того, временный кризис может быть вызван изменениями в жизни, например потерей работы, разрывом отношений или утратой.

Бывает, что у человека нормальная работа — интересные проекты, грамотный руководитель, достойное вознаграждение — при этом внутри не то состояние, установка, что всё плохо. Это тоже внутренний кризис.

Обнаружить себя в этой точке легко с помощью «метода зеркала». Если смотришь на коллег и видишь, что один идиот, второй и третий тоже, нужно взглянуть в зеркало — там будет четвертый. Решить проблему поможет наставник или психолог.

— Павел Костюков, руководитель Simtu

Внешние кризисы не зависят от самого человека. Примеры таких временных кризисов: экономический спад, война, пандемия. Они происходят регулярно, и от нас зависит только то, как мы действуем в сложившейся ситуации.

Средние, или смешанные кризисы происходят на фоне внешних обстоятельств и связаны с личной ситуацией, определенным выбором.

Пример смешанного кризиса — финансовые проблемы из-за работы на падающем рынке. 

Представьте, что человек давным-давно выбрал нишу — изготовление визиток. В 2007 году это был живой рынок: многие профессионалы заказывали себе карточки, ими обменивались с клиентами и коллегами. В 2017-м визитки раздавали уже гораздо реже. В 2026-м они потеряли прежнее значение, ими почти не пользуются. 

В итоге наш герой теряет работу. Это является смешанным кризисом: внешнее обстоятельство — умирающая ниша — наложилось на внутреннее — неготовность вовремя переориентироваться. Человек совершил ошибку: он продолжал улучшать продукт, который никому не был нужен, вместо того чтобы двигаться туда, где есть спрос.

— Павел Костюков, руководитель Simtu

Особенности кризисов: факторы планирования

Выше мы рассмотрели три типа кризисов. К каждому из них можно подготовиться — рассмотрим факторы, которые влияют на планирование действий в первую очередь.

Кризисы случаются всё чаще. Раньше человек мог прожить всю жизнь без единого кризиса. Крестьянин 15–20 веков назад делал одно и то же от рождения до смерти: родители научили выращивать рис — через 70 лет он учит тому же своих детей. 

Сейчас ситуация меняется гораздо стремительнее: знания быстро устаревают, нужно постоянно учиться и часто переориентироваться. 

Допустим, студент отучился на маркетолога. Выпустился — и сразу попал в кризисную ситуацию: на работу без опыта от пяти лет не берут. Или берут, но требуют совсем не то, чему учили в университете. Читали Котлера? Отлично, только это нам сейчас не нужно. Лучше соберите семантическое ядро и сделайте картинку в нейросети, которая появилась месяца четыре назад.

Получается, чем быстрее развивается человечество, тем чаще происходят кризисы. Если на заре цивилизации люди жили поколениями, ничего не меняя, несколько веков назад — со спокойными периодами в несколько десятилетий, то сейчас факторы неопределенности возникают каждые 2–4 года. Скорость изменений нарастает, и предел здесь — пропускная способность нашей центральной нервной системы.

Практический вывод: кризис можно превратить в запланированное событие. Он точно придет, вопрос только когда. Считать, что всё хорошо, и текущее состояние не является временным — ошибка.

В кризис человек действует на базовых реакциях. Когда наступает стресс, включается рептильный мозг — самая древняя часть нашей нервной системы. Она автоматически выдает. В упрощенном виде это «бей, беги или замри». На практике у человека больше вариантов — наш мозг устроен сложнее, чем у ящериц.

Павел Костюков, руководитель Simtu, на основе своего профессионального опыта разработал типологию из 12 базовых реакций. В кризис они могут проявляться нормально или искаженно, деструктивно — это зависит от особенностей личности, наличия разрушительных сценариев.

12 базовых реакций

 
Важно узнать свою базовую реакцию заранее, прийти к ее принятию. И выяснить реакции людей, с которыми работаете чаще всего: это можно понять, вспомнив, как человек вел себя в прошлых кризисах. 

Расскажу историю одного предпринимателя. Кризис, финансы просели — бросил прежнюю сферу, открыл ремонт квартир в Москве. Наступила пандемия — от страха уехал с семьей в Астрахань, полтора месяца там прятался, не брал трубку, пропал для сотрудников. В следующий временный кризис снова всё бросил, начал торговать на маркетплейсе. Там выросла комиссия до 60% — снова открыл ремонт квартир. 

Каждый кризис — одна и та же реакция: бросить и убежать. К 47 годам его ситуация оказалась стратегически хуже, чем была в 32. Сомневаюсь, что кто-то хотел бы себе такого партнера по бизнесу.

— Павел Костюков, руководитель Simtu

Работать стоит с теми, кто адекватно реагирует на кризисы: мобилизуется сам, поддерживает команду, находит решения, берет ответственность. С теми, кто сбегает, истерит, бросает наработки, стремится отобрать ресурсы у других, лучше глубокие долгосрочные отношения не строить.

Вредные привычки обостряются. Надежный показатель кризиса — обострение вредных привычек. Если человек вдруг стал больше есть, прокрастинировать, избегать задач или уходить в другие деструктивные паттерны — вероятно, он попал в состояние неопределенности.

В кризисной ситуации стоит переключиться на восприятие «кризис как точка роста», поискать возможности. Например, из другой компании уходит хороший специалист — скорее забрать его в свою команду.

Простой пример из жизни. Один из наших сотрудников как-то потянул спину в зале. Сразу нашел плюс: не нужно покупать абонемент на следующий месяц — экономия. Боль прошла — отлично, можно вернуться в зал. 

Это конструктивная базовая реакция: адекватно оценил ситуацию, нашел возможности, принял решение. Было бы гораздо хуже, если бы он, например, пошел в зал несмотря на травму.

— Павел Костюков, руководитель Simtu

Как подготовиться к кризису

Фундамент успеха в кризис закладывается еще до того, как он наступил. Рассмотрим, как подготовиться к сложным временам. В первую очередь сосредоточимся на навыках для маркетологов, хотя представителям других профессий они тоже пригодятся.

✔ Инвестировать в навыки. Кризис — это всегда нагрузка на личную эффективность. Поэтому готовиться к нему нужно заранее, вкладываясь в базовые навыки, которые кажутся необязательными в спокойное время.

Один из ключевых гибких навыков для маркетолога — слепая печать. Дело не только в скорости набора текста и, соответственно, работы. Основная польза — в нейронных связях, которые формируются через тактильные, моторные практики: игру на пианино, лепку, отработку печати вслепую. Они постепенно создаются, влияют на мышление и окупаются спустя годы. 

Умение быстро считать в уме — еще один гибкий навык, необходимый маркетологу.

Представим, что на совещании руководитель отдела продаж назвал цифры: 22 сделки со средним чеком 1700. Маркетолог, не глядя в таблицу, моментально ответил: «37 400». Это повлияло на его авторитет: в следующий раз к нему прислушаются с большей охотой, чем к коллеге, который не может без калькулятора сложить 7 и 8.

— Павел Костюков, руководитель Simtu

Умение разговаривать с людьми также принесет пользу в кризис. При развитом навыке культурного разговора появляется уважение к интеллекту специалиста. Кроме того, в лучшую сторону меняется круг общения — это наверняка поможет в трудной ситуации.

О ключевых гибких навыках маркетолога и руководителя мы подробно рассказали в другой статье.

Из жестких навыков маркетолога первоочередные — управление проектами и продуктовая аналитика.

Управление проектами — это умение держать треугольник «срок — бюджет — качество» даже в нештатных ситуациях. 

Специалист работает над продвижением компании в интернете — размещает экспертные статьи на различных площадках. Одна площадка внезапно удвоила цены, другая не отвечает. Можно прийти на планерку и сказать: «Ничего не разместил». Или переставить площадки местами, заменить одну без согласования и прийти со словами: «Всё сделано, смотрите». Разница в восприятии — принципиальная.

— Павел Костюков, руководитель Simtu

Опытный управленец держит руку на пульсе: регулярно отслеживает показатели и корректирует курс, если команда выбивается из графика.

Под продуктовой аналитикой мы понимаем глубокое знание своего основного продукта и умение разбивать воронку на этапы, чтобы видеть, где происходят потери. Не просто «1000 лидов, 100 договоров», а «1000 лидов → 300 целевых → 200 замеров → 100 договоров». Каждый новый этап — очередная точка управления. 

Для SMM-специалиста продуктовая аналитика может выглядеть иначе. Его задача — понять, какой формат нужен конкретному клиенту, где не хватает вовлеченности подписчиков, как правильно подать контент, чтобы зацепить читателя.

✔ Строить отношения. Хорошее окружение помогает пережить кризис, поэтому отношениям с окружающими нужно уделить особое внимание. Здесь три принципа.

Первый — сбалансированные отношения. Отношения, в которых один только помогает, другой — только принимает, разрушительны для обеих сторон. Правильная стратегия — мягко нагружать человека, которому помогаете, пока баланс не восстановится. 

Второй принцип — окружать себя людьми со схожими ценностями. «Базовые настройки» должны совпадать.

Моя базовая ценность — честность, и я люблю работать с честными людьми. Если один человек быстро развивается, при этом регулярно изворачивается и обманывает, другой стоит на месте, зато не врет — общаться и сотрудничать буду со вторым.

Как-то я познакомился с одним РОПом. Спросил, взял бы он меня на стажировку в отдел продаж компании в Москве. «Нет, — говорит, — потому что ты жирный, неопрятный и непричесанный». У меня и правда лишний вес, в тот момент я был растрепанный и в спортивном костюме. Я не оскорбился — наоборот, понравилась его честность.

Бывают другие люди: очень политкорректные, боятся кого-нибудь обидеть. С такими мне общаться не нравится: не покидает ощущение, что пожму руку, и нужно будет пересчитывать пальцы.

— Павел Костюков, руководитель Simtu

Третий принцип — сонаправленность целей, общий вектор. Один хочет делать качественную вентиляцию, другой — качественное отопление: цели разные, при этом движутся в одну сторону. Именно такие люди становятся опорой в кризис.

✔ HR-менеджмент: ценности, система грейдов, HR-бренд. Третья зона подготовки — это выстраивание команды, которая не рассыплется в турбулентность.

О ценностях мы уже говорили: важно выбирать людей, с которыми совпадаешь в важном. Еще один момент — давать на 12, требовать на 10: обеспечивать команде достойные условия труда, возможности для профессионального развития, и только после этого ожидать высоких результатов. Об этом правиле мы подробно рассказывали в статье о качествах и навыках сильного наставника.

Система грейдов на 6–8 уровней с многоуровневой аттестацией помогает сотрудникам систематически перенимать опыт друг друга. Аттестовать на следующий грейд может только тот, кто находится минимум на два уровня выше. 

Важно следить, чтобы грейды не присваивались просто так, по доброте душевной. Бывает, что маркетолог еще не обучил стажера, а уже пытается дать ему третий грейд. Или поставленная цель не достигнута, но поощрить хочется — держи повышение. Ничего хорошего из такого подхода не выйдет: это как кормить ребенка одними шоколадками и удивляться, что диатез не проходит.

Топовым профессионалам иногда требуются сложные вызовы, как подъем максимального веса в зале. Не получится стать крутым после одних переговоров с клиентом и кое-как запущенной рекламной кампании.

Хороший тренер сочетает два начала: заботу — сесть рядом, помочь, и требовательность — не отпускать, пока результат не достигнут. 

Разберу на примере. Раньше работали с одним маркетологом, Сашей. Ему тяжело давалась работа в условиях антикризиса, не мог себя заставить ускориться. Я предложил ему вызов: сутки проходить «Соло на клавиатуре»: 25 минут печатать, 5 минут отдыхать. К эксперименту подключился другой наш сотрудник, Заур. И я вместе с ними. 

Мы справились, ребятам после эксперимента я дал выходной. Саша потом рассказывал, что этот опыт ему помог: любые трудности на фоне суток «Соло» казались ерундой, недотягивали по сложности, поэтому он легче справлялся с кризисными ситуациями.

Такие упражнения на пределе возможностей помогают наставнику выявить главный талант ученика: например, прирожденный спец по подбору персонала сможет провести 100 собеседований по телефону подряд, тогда как большинство людей чувствуют себя выжатыми уже после 10 звонков. 

— Павел Костюков, руководитель Simtu

HR-бренд строится через вовлечение команды в публичное присутствие компании: статьи, отзывы сотрудников, участие в профессиональных сообществах. Это системная работа, которая формирует репутацию работодателя задолго до того, как она понадобится в кризис.

✔ Диверсификация маркетинговых каналов — четвертая составляющая подготовки. Стратегия простая: сначала специалист выбирает основной канал и прокачивает владение им до высокого уровня. Затем добавляет второй, третий. Это повышает ценность профессионала, помогает быстрее справиться с кризисом и неопределенностью.

Как пережить кризис

Допустим, случилось то, чего все опасались — наступил финансовый кризис. Следующие три принципа помогут адаптироваться к сложным условиям.

✔ Быть как озеро: сохранять спокойствие и оставаться в заранее очерченных рамках. Идти к намеченной цели, избегать отклонений — «схем», расфокуса. План действий в кризис должен учитывать ранее выбранный курс.

Поддерживать душевное равновесие в условиях кризиса помогает медитация или молитва.

✔ Переставлять людей соответственно их реакциям. Один из навыков хорошего руководителя — умение распознавать базовые реакции окружающих и управлять на основе этих знаний. Например, скорректировать сотруднику круг обязанностей, перевести на другое место, перестроить неэффективный процесс.

Вот представьте, есть у вас человек, который в любой непонятной ситуации куда-то убегает. Что с ним делать? Назначить директором по маркетингу? Наверное, не стоит.

Лучшее решение — перевести его на такой формат сотрудничества, где он никого не подведет, даже если однажды перестанет отвечать на сообщения. Не ждать системности и пользоваться тем, что он умеет делать хорошо. Например, заказывать у него разовые статьи: когда смог, тогда принес. Или предложить ему быть одним из подрядчиков на проекте, наливать часть лидов. 

— Павел Костюков, руководитель Simtu

Если подходящего места для человека в команде нет, стоит помочь ему найти подходящую вакансию, вместо того чтобы увольнять «в никуда». Как в футболе: если игрок не вписывается в схему, его переводят в другой клуб, где результаты могут быть лучше. Так и отношения сохраняются, и ситуация в компании улучшается.

Руководителей для проектов и направлений тоже стоит выбирать по базовым реакциям. Лучше всего принятие неопределенности и антикризисное управление дается:

• системным — они организуют команду и процессы;
• алгоритмичным — точно считают издержки, структурируют информацию, управляют бюджетом;
• лидерским — берут знамя, засучивают рукава и ведут команду за собой.

За управленцами с перечисленными типами базовых реакций обычно не нужно следить — справляются сами. Остальным лучше помочь. 

Если самому несвойственна системность, алгоритмичность или склонность к лидерству, стоит обратиться за помощью к коллегам: в конце концов, играючи справляться с кризисами могут не все, это нормально.

✔ Вкладываться в ключевую компетенцию и отношения с клиентами. В ситуации, когда есть кризис финансов и неопределенность выбора, может возникнуть соблазн бросить старое дело и переключиться на новое. Например, в пандемию коронавируса у строительных компаний были трудности — может показаться, что было бы лучше закрыть такой бизнес и переключиться на продажу масок.

Правильная стратегия — противоположная: уходить глубже в то, что уже умеешь делать хорошо. Продолжать работать, учиться, развиваться в профессии. Хорошее решение — расширять экспертизу, осваивать смежные дисциплины, чтобы укрепить положение на рынке: например, SMM-специалисту получить навыки руководителя проектов.

Условия кризиса требуют сплоченности. Стоит налаживать отношения с клиентами, партнерами и сотрудниками — или хотя бы несмотря на конфликт пройти вместе неопределенность. Значение такого подхода для репутации сложно переоценить. 

Пример распространенной ошибки в кризисе — обвинение окружающих в неудачах и последующая потеря связей.

Как только начинается кризис, я сразу ухожу с головой в свои ключевые компетенции: управление персоналом — наем, профайлинг, — и маркетинг: SMM, оптимизацию воронок, бюджетирование, управление проектами. И начинаю работать над отношениями: прямо спрашиваю людей, как их поддержать, чем помочь. В итоге кризис становится точкой роста: прокачиваются навыки, улучшаются социальные связи.

— Павел Костюков, руководитель Simtu

Коротко о главном: что делать в кризис

Кризисы — неотъемлемая часть жизни. Они точно будут — вопрос только в том, когда настанет очередной. 

Условно кризисы делятся на внешние, внутренние и средние — смешанные, связанные и с личностью человека, и с факторами среды. Примеры кризисов: переходный возраст у подростка, утрата, финансовый кризис, война, потеря работы — в том числе потому, что выбранная ниша больше не актуальна.

Внешние кризисы происходят всё чаще. Если раньше люди жили поколениями, не меняя уклада, то сейчас временные факторы неопределенности возникают каждые 2–4 года.

В стрессе человек действует на автопилоте, его поведение соответствует базовым реакциям, продиктованным неопределенностью. Является деятельным — ускоряется или суетится. Лидерский — берет на себя ответственность, ставит цели команде или начинает доказывать свою власть. Вовлекающий — привлекает инвестиции и партнеров или отбирает ресурсы у других. 

Всего базовых реакций двенадцать, они проявляются в нормальном или искаженном варианте. 

Важно знать свою реакцию на кризис заранее — и реакции тех, с кем работаете: понять это можно, вспомнив поведение человека в прошлом. Тем, кто реагирует деструктивно, например сбегает, лучше не поручать ничего критически важного.

Обострение вредных привычек — надежный сигнал кризиса. Человек начинает больше есть, прокрастинировать, переедать, снова начинает курить. Это можно заметить, переключиться на восприятие кризиса как возможности и составить план действий.

Готовиться к кризису нужно заранее, в спокойное время. Стоит вкладываться в гибкие и жесткие навыки, выстраивать отношения, развивать команду и диверсифицировать компетенции, чтобы не зависеть от одного инструмента или канала продвижения.

В кризис главное — сохранять спокойствие и держаться выбранного курса. Не бросаться в «схемы» и не расфокусироваться. Удержать внутреннее равновесие помогает медитация и молитва.

Людей в команде стоит расставлять с учетом их базовых реакций. Руководители, которые быстро мобилизуются, берут на себя ответственность и поддерживают других, справятся сами. Обычно это системные, алгоритмичные и лидерские люди. Остальным наверняка потребуется помощь — это нормально.

Сотрудников с неподходящими базовыми реакциями можно перевести на другие должности, вывести из штата и предложить сдельную оплату за услуги. Или помочь им найти другое место — такое, где их навыки пригодятся лучше всего, и базовые реакции на неопределенность целей в кризисе не помешают.

Стоит уходить глубже в то, что уже умеешь делать хорошо. Развиваться в профессии, осваивать смежные дисциплины, не бросать наработки ради модной ниши. Параллельно — укреплять отношения с клиентами, партнерами и сотрудниками: репутация человека, который не бросит в беде, дорогого стоит.

Мы в Simtu помогаем компаниям с интернет-маркетингом: подбираем направление, обеспечиваем продвижение под ключ, если нужно — формируем отдел маркетинга. Если хотите получить совет или обратиться к нам за услугами, приглашаем на консультацию — в Москве, Тамбове или дистанционно.