Ключевые навыки руководителя проектов: 8 софт-скилов для стремительной карьеры
Soft skills, или «мягкие» навыки — это компетенции руководителя проекта или другого сотрудника, которые не относятся напрямую к профессиональной деятельности, при этом помогают эффективно справляться с ролью в команде. Например, для интернет-маркетолога «твердый» навык — настройка рекламы в Директе, «мягкие» — написание текстов и умение вести переговоры.
Может показаться, что для карьерного роста нужны в основном «твердые» навыки в основной области. На деле это не так: софт-скилы экономят время на пути от джуна до руководителя. Они необходимы, чтобы лучше организовать работу команды и быстрее добиваться поставленных целей.
Рассмотрим ключевые навыки руководителя проектов, благодаря которым можно ускорить профессиональный рост.
Профессиональные компетенции руководителя проекта начинаются с умения управлять встречами.
Повестка помогает направлять ход встречи в нужное русло. Это полезно в конфликтных ситуациях. Стороны сосредотачиваются на конкретных рабочих вопросах вместо негатива, потому что цель — совместными усилиями решить задачу, а не ткнуть коллегу носом в ошибку.
Когда в команде всё в порядке, повестка фокусирует внимание на важном и экономит время.
Кто управляет повесткой, тот управляет встречей: может вынести на обсуждение вопросы и решения, которые ему интересны. Поэтому специалисту, который хочет вырасти в РП, лучше взять подготовку информации для встреч в свои руки. Ситуация, когда руководитель готовит повестку к встрече с подчиненным — сигнал о том, что второй не стремится к управленческой роли.
Повестку собирает тот, кто лучше владеет цифрами. Исходя из этого, для встречи с руководителем или клиентом повестку стоит готовить исполнителю: он хорошо осведомлен о текущей ситуации. Информация предоставляется заранее. Такой подход позволяет пропустить выяснение обстоятельств и сразу перейти к поиску решений.
Рассмотрим пример хорошей подготовки. За день до совещания менеджер проекта присылает своему руководителю данные: «План на месяц — 10 замеров, выполнено 5. Один назначен, четыре проведены. Две сделки подписаны, новостройки, средняя цена 4200 рублей». И перечисляет вопросы, которые нужно обсудить. На встречу стороны придут подготовленными, поэтому быстрее разберутся с пунктами повестки.
Также в повестку можно включать предложения. Это зависит от собеседника: тем, у кого эмоции слабо влияют на работу, можно отправлять повестку сразу с предложениями. С остальными лучше дождаться удобного момента и изложить лично.
В повестке должно быть не более трех ключевых вопросов. Рекомендация связана с тем, что большее количество расфокусирует участников: либо придется переносить встречу, либо люди увязнут в мелких вопросах.
Объемная повестка на 15–20 вопросов уместна только в случае, если участники профессионально расставляют приоритеты, например с помощью методики GTD (Getting Things Done). Они смогут определить три главных вопроса для подробного обсуждения, остальным уделят намного меньше времени.
После встречи важно зафиксировать итоги — результаты обсуждения, ключевые цифры. Не стоит полагаться на память: некоторые договоренности могут забыться.
На заре карьеры я работал в крупной компании в Москве. У нас были планерки 1-1 с руководителем, на которых я рассказывал ему о результатах. И порой удивлялся, что тот не помнит цифры за предыдущий период — как так, я же рассказывал.
Потом до меня дошло: у человека широкие полномочия, контакты в нескольких странах, десятки человек в подчинении, он заметная личность и специалист в своей области. Конечно, как ему еще и запоминать такие детали?
В дальнейшем я захотел стать руководителем и начал копировать поведение начальника. Он дал мне личный совет: кто управляет повесткой — управляет встречей. Так у меня появилась привычка за день писать повестку с нужными данными, тремя вопросами или предложениями, и фиксировать фокусные действия после каждой встречи.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Слово: речь и текст
Личностные качества руководителя проекта включают умение общаться как одно из наиболее важных. РП учится подстраиваться под собеседника, чтобы находить общий язык с разными людьми и создавать комфортную обстановку в команде.
Острое слово — важный элемент общения. Это слова и фразы, которые фокусируют собеседника на задаче, показывают вовлеченность руководителя и понимание контекста. Например, с представителем поколения Z руководитель может использовать слова вроде «вайб», чтобы не казаться замшелым стариком. С 50-летним строителем необходимо использовать другие, уважительные и понятные ему формулировки.
Клиентам и сотрудникам обычно приятнее общаться с теми, кто разбирается в их продукте или сфере. Руководитель может использовать профессиональные термины — «автотаргетинг» для контекстолога, «индекс охвата» для SMM-специалиста.
Адекватный текст подразумевает, что руководитель в переписке учитывает контекст и предпочтения собеседника. Некоторым людям некомфортно получать сообщения в выходные или поздно вечером — для них нужно использовать отложенную отправку. Кто-то любит неформальное общение, для других оно недопустимо.
Умение «читать между строк», учитывать личностные качества — наиболее важный навык руководителя проекта для понимания и регулирования обстановки в команде.
Голосовые сообщения помогают передавать эмоции. Они «очеловечивают» общение, помогают сформировать доверие, стать своим. Можно комбинировать голосовые и текст: в первом типе сообщений передавать эмоции, важные моменты — фиксировать в тексте.
Некоторые люди любят голосовые сообщения, другие — терпеть не могут. Это стоит обсудить заранее, прежде чем самому отправить голосовое.
Ретроспектива
Профессиональные навыки руководителя проекта включают умение двигать проект, команду и себя самого к цели. В этом помогает ретроспектива — анализ сделанного за определенный период, влияния этих действий на результат.
Ретроспектива помогает идти вперед, вместо того чтобы ходить по кругу.
Представьте ситуацию: предприниматель останавливает рекламу, потому что у него нет продавцов. На вопрос, почему бы не нанять продавцов, он отвечает, что нет лидов. В этом замкнутом круге он руководит компанией несколько лет, пока ему не подсказывают, что можно одновременно нанимать продавцов и наливать лиды.
Благодаря ретроспективе можно заметить проблемы, разобраться с ними и начать расти.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Ретроспектива проводится регулярно. Прогресс по проекту лучше оценивать раз в неделю. Еще ретроспективу хорошо проводить для себя по всем сферам жизни и по целям ключевых членов команды — это делаем раз в квартал.
Нужно выделить на ретроспективу час-полтора и создать спокойную обстановку. Оптимальный день для анализа — воскресенье, когда можно не отвлекаться на общение с коллегами. Интровертам, которые мало общаются с коллегами в офисе, может подойти и понедельник.
Перед началом работы стоит отключить уведомления в мессенджерах и отложить гаджеты, которые для анализа не нужны. И желательно подготовить бумагу — при письме от руки лучше думается.
Фокус — на трех ключевых показателях. Оцениваем только важное, даже если в бэклоге десятки историй.
Выписываем идеи и даем им отлежаться. Во время ретроспективы часто появляются идеи: что еще сделать, как доработать, от чего отказаться. Их нужно выписать на бумагу и вернуться через пару дней — этого времени хватит, чтобы переосмыслить идеи и решить, что с ними делать дальше.
У меня был знакомый, который регулярно проводил ретроспективу по воскресеньям. Если ему приходила в голову идея, он тут же звонил ответственному за направление сотруднику и сообщал, что теперь они будут всё делать по-другому.
У сотрудника выходной испорчен. Он нервничает, плохо спит, в понедельник приходит на работу, тут же предлагает руководителю обсудить. Тот отмахивается: занят, давай в среду. Человек еще два дня в стрессе. Приходит к руководителю в среду, и он говорит, что передумал, как сейчас нормально.
Согласитесь, звучит так себе. Поэтому не надо сразу звонить другим и рассказывать о своих идеях: дайте им отдохнуть, а себе — подумать.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Презентация
Под презентацией мы подразумеваем не слайды, а умение донести мысль так, чтобы ее поняли и приняли.
Ключевой принцип: презентация должна быть удобна собеседнику. Снова нужно учесть личностные качества и особенности. Если человеку неудобно разбираться в таблицах, лучше объяснить суть в тексте или описать в разговоре. Для других, наоборот, важно видеть цифры в таблице. Третьи лучше всего понимают схемы. Чем проще для собеседника, тем лучше.
Контекст тоже важен. В состоянии стресса человеку трудно воспринимать новую информацию. Поэтому, прежде чем проводить презентацию, нужно убедиться, что собеседник доверяет, не ожидает конфликта, чувствует себя спокойно и уверенно.
Презентацию в офисе лучше проводить, сидя с одной стороны или под углом. Если сидеть напротив, через стол, может возникнуть ощущение конфликта
Многим некомфортно на формальных встречах. Если так, лучше презентовать идею в неформальной обстановке, располагающей к личному общению. Выбирать места, где человек расслаблен и открыт новому: за обедом в ресторане, во время прогулки по парку или даже в бане. Другим, наоборот, удобнее общаться в формальной обстановке, например проводить встречи в офисе. Особенности конкретного человека можно подметить, наблюдая за ним в процессе совместной работы.
Правильно проведенная презентация снимает конфликт, приводит к взаимопониманию. Важнейшие качества руководителя проекта включают гибкость в коммуникации.
Скорочтение
Маркетинг меняется стремительно. Тренды, обновления, информация о продуктах и конкурентах — все это требует постоянного анализа, чтобы сохранять компетентность. Знания руководителя проекта должны постоянно обновляться, и здесь на помощь приходит скорочтение.
Три совета о том, как читать быстрее:
Не перечитывать текст.
По возможности видеть страницу целиком: так удобнее охватывать взглядом целые абзацы, быстро выделять главное. Улучшить периферийное зрение, чтобы ускориться, помогают таблицы Шульте.
Не проговаривать текст про себя. Отвыкнуть помогает чтение с карандашом в зубах.
Скорочтение помогает следить за трендами и погружаться в продукт. Например, чтобы разобраться в кондиционерах для нового проекта, можно пробежаться по специализированной книге за полтора часа, а не тратить на нее десять часов. Так благодаря простому навыку расширяется область знаний руководителя проекта.
Быстрое чтение развивает мозг. Частично потребность в скорочтении сокращают нейросети: у них можно запросить краткую информацию, настроить регулярный сбор новостей с кратким пересказом. Тем не менее навык все еще нужен — хотя бы потому, что он развивает скорость мышления и способность принимать решения.
Скоросчет
Если бы мы перечисляли топ-5 качеств руководителя проекта, умение быстро принимать решения точно было бы в списке. Развивать его можно в том числе с помощью скоросчета.
Чтобы быстро считать без калькулятора, нужно выучить таблицу умножения от 1 до 15 или от 1 до 20. Именно выучить, чтобы каждый раз не высчитывать произведение двузначных чисел. Это помогает развить память и ускорить анализ информации.
Научиться быстро считать можно разными способами, например с помощью онлайн-тренажеров. Источник: ecalc.ru
Скоросчет сокращает время на принятие решений. Когда базовые вычисления происходят автоматически, руководитель проекта сразу видит последствия любых изменений. Он может принять решение тут же, не откладывая на следующий раз и не привлекая к обсуждению финансового директора.
Разберем на примерах. Сотрудник предлагает запустить акцию: сделать скидку 5% клиентам в Москве. РП прикидывает в уме и понимает, что это минус 15% маржи и минус 30% чистой прибыли. Решение очевидное — никаких скидок. Или собственник бизнеса хочет внедрить эквайринг с комиссией 2,3%. Вроде мелочь. РП мгновенно считает: сейчас чистая прибыль 10%, из-за эквайринга она снизится на 23%. Тут же объясняет, от идеи отказываются.
Умение быстро считать в уме помогает в переговорах: укрепляет образ маркетолога как эксперта, укрепляет доверие. В глазах клиентов, партнеров и представителей других отделов, например менеджеров по продажам, он выглядит более компетентным.
Слепая печать
Многие думают, что слепая печать просто увеличивает скорость работы. На самом деле она помогает экономить мыслетопливо — запас энергии, которая помогает нам оставаться включенными в работу.
Слепая печать сохраняет силы, благодаря которым мы можем реализовать ключевые компетенции руководителя проекта. Благодаря этому навыку не приходится тратить силы на поиск букв на клавиатуре — набор текста происходит автоматически и не требует внимания. Если у руководителя проектов мыслетоплива на три часа в день, слепая печать экономит час или даже больше.
Навык ускоряет рабочий день руководителя проекта. Во время встреч он может вести конспект, не глядя на клавиатуру и не отвлекаясь от обсуждения. После встречи — быстро структурировать, подкорректировать и отправить итоги остальным. Это удобнее и эффективнее, чем записывать по памяти после встречи или стучать по клавишам два часа в конце дня.
Слепая печать структурирует мозг. Когда техническая часть работы с текстом автоматизирована, освобождаются ресурсы для стратегического мышления.
Научиться печатать вслепую помогают тренажеры, например «Соло на клавиатуре», Stamina-online или Keybr. В нашей команде многие ставили себе этот навык, проходя «Соло» по три раза. Этот тренажер довольно сложный: если не получается, лучше выбрать более простой и пройти курс до конца хотя бы один раз.
Первый урок в онлайн-тренажере Stamina Online. Всего в этом тренажере 24 урока. В некоторых других программах, например в «Соло на клавиатуре», заданий больше. Чтобы базово освоить навык, нужно регулярно заниматься в течение нескольких недель
Быстрые клавиши и нейросети
Необходимые качества руководителя проекта включают стремление к автоматизации процессов.
Быстрые клавиши и возможности нейросетей помогают ускорить рутинную работу, освобождают время для решения стратегических задач. Благодаря этому снижается себестоимость проекта.
Горячие клавиши для рутинных задач можно запомнить и постараться использовать как можно чаще — со временем это войдет в привычку. В нейросетях придется разобраться: узнать, что им можно делегировать, и научиться писать рабочие промпты.
Нейросети вызывают опасения — по большей части беспочвенные. Некоторые специалисты опасаются, что нейросети вытеснят их с рынка. Это действительно может произойти, но только с теми, кто выполняет шаблонные задачи — не вникает в цели, не проявляет творчество. Нейросети автоматизируют техническую часть труда, при этом основные компетенции руководителя проекта стратегическое мышление, понимание задачи и людей, создание концепций — остаются за человеком.
Рассмотрим на примере. Если нейросети поручить ведение блога основателя ремонтной компании в Москве, скорее всего, там появятся шаблонные посты про дизайн интерьера и разницу между линолеумом и ламинатом. Специалист же познакомится с предпринимателем, пообщается, соберет истории — выяснит, что за человек предприниматель — руководитель проекта, личные качества, ценности, интересы. На основании историй можно создавать контент, который действительно цепляет.
История из блога Сергея Петрова, основателя ремонтных компаний «СИАН-Крафт» и «РемонтКварт Премиум». Нейросеть вряд ли включила бы такой пост в контент-план. Как создавать цепляющие истории, мы рассказывали в одной из статей
Резюмируем: знания и умения руководителя проекта для продуктивной работы и быстрого роста
Soft skills — это навыки, которые не относятся к основной профессиональной деятельности, при этом помогают работать быстрее и качественнее. Прежде чем перейти к «мягким» навыкам руководителя проектов, обратим внимание на важный момент.
Софт-скилы — это инструмент. Они помогают делать дела правильно, но не помогаю делать правильные дела. Если вам не нравится ниша и проект, развитые софт-скилы лишь ускорят мучения. Поэтому сначала найдите то, что вам по-настоящему нравится, и уже затем используйте эти советы руководителям проектов, чтобы бежать по карьерной лестнице быстро и с удовольствием.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
В этой статье мы рассмотрели восемь важных навыков: повестку встречи, речь и текст, ретроспективу, презентацию, скорочтение, скоросчет, слепую печать и способы сэкономить время — быстрые клавиши и нейросети.
Повестка помогает управлять встречей: направлять ее ход в нужное русло, даже если участники в конфликте, и сокращать время на обсуждение. В повестку включают необходимые справочные данные, например ключевую статистику, и вопросы — обычно не больше трех. Ее присылают заранее. По итогам встречи также нужно письменно зафиксировать результаты.
В общении важен контекст. Руководителю проекта стоит подстраивать стиль речи под собеседника. Общение в целом — под ситуацию и человека: например, если сотрудник нервничает из-за сообщений в нерабочее время, откладывать их на рабочие часы. Чтобы передать эмоции, можно общаться голосовыми — при условии, что это подходит адресату.
Ретроспектива — анализ того, что уже сделано. На проекте проводится раз в неделю. Анализировать свою жизнь по восьми сферам и цели ключевых членов команды лучше раз в квартал.
Для анализа нужно выделить час-полтора: в это время нужно побыть в тишине, без отвлечений и уведомлений. Удобно проводить ретроспективу в воскресенье. Идеям нужно дать настояться хотя бы двое суток.
Презентация — умение донести мысль так, чтобы ее поняли и приняли. Форма подачи информации должна быть удобна собеседнику. Обстановка — комфортной для него же: более или менее формальной, в зависимости от предпочтений.
Скорочтение позволяет быстро собирать информацию по продуктам клиентов и быть в курсе событий. Чтобы читать быстрее, важно не перечитывать, не проговаривать про себя и при этом видеть страницу целиком. Скорочтение развивает мозг, учит быстро анализировать информацию и принимать решения.
Скоросчет ускоряет принятие решений: если маркетолог может быстро просчитать экономический эффект от нововведения, ему не нужна консультация с финдиректором или дополнительная встреча. Дополнительный плюс — образ эксперта на переговорах с клиентами и коллегами. Чтобы получить навык, достаточно выучить таблицу умножения от 1 до 15 или от 1 до 20.
Слепая печать экономит мыслетопливо: можно думать о важном и не отвлекаться на поиск клавиши. Еще она ускоряет работу, например подготовку итогов встреч, и структурирует мозг. Научиться можно с помощью онлайн-тренажеров.
Быстрые клавиши и нейросети экономят время за счет ускорения рутинной работы. Нейросети поручают простые задачи — она не может заменить работу вдумчивого и креативного специалиста.
Перечисленные софт-скилы значительно экономят время на пути от начинающего специалиста до опытного руководителя проектов.
