Чем занимается HR: определение, задачи и навыки
HR — это, простыми словами, менеджер по персоналу, ответственный за кадры. Первый человек, с которым контактирует сотрудник в процессе трудоустройства и адаптации на новом месте. Также функции HR (эйчар) в компании часто включают помощь руководителю в переговорах с работниками, медиацию в конфликтных ситуациях, формирование здоровой рабочей среды и корпоративной культуры.
Три ведущих навыка HR-специалиста, которые требуются в работе:
- Умение разбираться в людях: оценивать совместимость кандидата и команды на старте, чтобы компания находила «своих» сотрудников.
- Медиация переговоров: помощь в согласовании условий.
- Адаптация: поддержка новичков, чтобы они быстрее вливались в рабочие процессы.
Эти навыки можно развить, особенно если есть предрасположенность. Набор нужен HR и руководителям проектов — то есть тем, кто отвечает за формирование команды и ее слаженную работу.
В одной из статей мы уже говорили о принципах построения команды в бизнесе для руководителей. В этот раз подробно остановимся на том, что делает HR, а именно на найме: как научиться разбираться в людях, чтобы находить подходящих сотрудников.
Как оценить схожесть кандидата и команды: на что смотрит HR
На собеседовании HR-специалист в первую очередь оценивает, сможет ли кандидат в принципе влиться в команду, совпадает ли он с будущими коллегами по ценностям. Рассмотрим основные маркеры, на которые стоит обратить внимание.
Совместимость с руководителем и руководителем руководителя. Часто бывает так: сотрудник хорошо ладит с тимлидом, при этом не совпадает по ценностям с его руководителем. Таких лучше не брать — иначе возникнут конфликты там, где раньше все было нормально.
Я люблю приводить такой пример. Руководитель отдела болеет за Спартак, его руководитель — за ЦСКА. Они не слишком ярые фанаты, при этом оба еще болеют за сборную России — и хорошо ладят. Если в отделе появится преданный болельщик Спартака, он будет нормально общаться со своим непосредственным начальником. При этом руководитель более высокого уровня будет возмущен — мол, понабрали спартачей. HR-работа предполагает, что это разглядят на этапе найма.
Другой пример. Стажер-контекстолог любит офферы со скидками, старший специалист выбирает и скидки, и ценностные офферы вроде «узнать стоимость ремонта», а руководитель отдела — только ценностные. На встречах старший специалист и руководитель отдела будут тратить время на выяснение, почему опять везде скидки: первого это в целом устраивает, второго — нет.
Или, допустим, новый сотрудник любит работать удаленно. Его руководитель ничего не имеет против, хотя сам обычно работает из офиса. Руководитель руководителя — за офис: в компании так принято. На встречах руководители будут обсуждать, почему сотрудник уже вторую неделю работает из дома. Взяли бы сразу того, кто предпочитает офис — проблема бы не возникла.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Задача HR — убедиться, что у кандидата, непосредственного руководителя и его руководителя совпадают ожидания на короткой, средней и длинной дистанции. Также важно умение слушать и слышать, готовность идти на компромисс, при этом четко и понятно заявлять о своих желаниях.
Еще один важный аспект — адекватная передача энергии. Нужно, чтобы стиль руководства соответствовал особенностям мотивации персонала. Если начальник — спокойный и тактичный человек, а сотрудник не может принудить себя к деятельности без внушения матом со стороны руководства, они не сработаются. После найма это решается либо поиском подходящего для всех подхода, либо увольнением сотрудника.
Корпоративная культура. Компании и команды бывают разные. Профессиональный HR-менеджмент предполагает подбор на роль кандидата, который максимально впишется в существующую среду и не будет ее разрушать.
Шесть характеристик, которые важны для подбора сотрудников:
- стабильность;
- возможности;
- эмоции;
- энергия;
- ценности;
- миссия.
Нанимать стоит тех, у кого совпадают хотя бы четыре пункта из шести. Рассмотрим каждый подробнее.
Стабильность у каждого своя. Например, руководитель отдела продаж спокойно работает с нулевым окладом, при этом начинает волноваться, если нет лидов. Для него наличие количества заявок, превышающего план по сделкам — залог спокойствия. Маркетологу, наоборот, нужен хоть какой-то оклад; дизайнеру — тем более. Должность HR также предполагает, что у зарплаты есть фиксированная часть.
Иногда стабильность заключается в знании, что в определенные даты точно будет отпуск. Сотрудник может спланировать отдых, заранее купить билеты и забронировать отель. Руководитель — обеспечить эффективный менеджмент, распределить нагрузку: давать больше задач в течение некоторого времени, чтобы сократить план в месяц отпуска работника.
Возможности тоже могут быть разными. Кому-то важен карьерный рост, развитие, обучение. Другим — уход на удаленку или сокращенные рабочие часы. HR-персонал оценивает, может ли компания дать соискателю то, что для него важно. Если да, какой формат сотрудничества ему предложить: например, проект на фрилансе вместо места в штате для того, кто хочет уделять работе как можно меньше времени.
Эмоции на рабочем месте должны соответствовать потребностям сотрудника. Конечно, если спросить, любой скажет, что важна здоровая атмосфера и положительное подкрепление. На самом деле это не всегда так: некоторые, наоборот, показывают лучшие результаты под давлением и чувствуют себя комфортно именно в таких условиях. Эйчар в процессе отбора занимается в том числе определением того, какие эмоции на самом деле ожидают получить потенциальные кадры.
Источники энергии у сотрудника и команды должны совпадать. Например, в компании по выходным играют в футбол, ездят купаться в холодной купели или раз в неделю проводят обучающие лекции. Если соискателю нравится то же самое — отлично; если нет, в команде ему может быть некомфортно.
Ценности должны совпадать. Оценивать команду и кандидатов на должность можно по разным параметрам, например уровню честности, вовлеченности, стремлению развиваться, как можно больше или как можно меньше работать.
У меня и одного из наших руководителей проектов Алексея есть знакомый, назовем его Полуэкт. Знаем его с юности. Когда нам было лет по 14, мы часто играли в одну настольную игру: в ней у каждого была колода, из которой раз в ход нужно было тянуть одну карту. Полуэкт жульничал: тянул две-три, когда думал, что никто не видит. Еще любил обманывать неопытных игроков: выменивать у них «дорогие» карточки на более «дешевые».
Недавно я встретился с Полуэктом. Он теперь тоже работает в маркетинге. С упоением и гордостью рассказывал мне, как продал клиенту холодные лиды под видом замеров, подтасовывал данные, подделывал отчеты с помощью нейросетей — для маржи, говорит, хорошо. Главное, не давать клиенту доступ в рекламный кабинет.
Леха еще перед встречей мне сказал, что разговаривать с ним не собирается, и вообще с этим человеком дел вести нельзя. В юности жульничал, и с возрастом вряд ли перестал.
Представьте обратную ситуацию: в агентство к Полуэкту попал честный человек. Он же там и месяца не протянет — совесть сожрет так работать.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Миссия сотрудника — это формулировка главной цели и ценности, ради которой он работает. Например, для маркетолога она может звучать так: «Помогать людям, с которыми ты на одной волне, получить больше клиентов и реализовать предназначение».
На одной волне — значит, с похожими ценностями и уровнем качества. Например, маркетолог любит свое дело, стремится принести максимум пользы — и берет таких же клиентов. Или, наоборот, выбирает «серые» методы и стремится хоть где-то обмануть — и на продвижение к нему приходят ребята с похожей характеристикой. Если этого единства нет, сотрудничество не сложится.
Человек, который живет по своей миссии, получает больше ресурсов. Если их становится меньше, вероятно, от миссии отошли.
Оценивает HR персонал, сотрудников и определяет, получит ли кандидат пользу от работы в компании, сможет ли влиться в коллектив и принести желаемые результаты.
Клиенты, продукт. Сотрудники HR-отдела на собеседовании выясняют, нравится ли кандидату продукт и подойдет ли он сам под требования.
Вернемся к Полуэкту. Он пожаловался, что уже полгода не может найти работу. С его точки зрения, он отличный кандидат — HR, тем не менее, отсеивают. Большинство агентств на рынке работают в белую: его подход их не устраивает, как и реальные результаты.
Или другой пример. Проходит собеседование в агентство контекстолог. Ему 35 лет, он вел 6–7 проектов, при этом не знаком с Ройстатом. Работал в нишах, где контекст — не основной канал продвижения, клиенты есть и так. Лиды считали на стороне клиента, если вообще считали; специалист отчитывался за клики.
Этому кандидату в сильной команде будет некомфортно: он поймет, что за годы карьеры научился только семантическое ядро собирать. И что рядом сидит маркетолог с меньшим опытом в годах, но большей зарплатой и перспективой вырасти в доходе в пару раз через несколько месяцев. Осознание сильно ударит по самооценке — и вряд ли поможет быстро научиться, адаптироваться и начать работать по-новому.
С другой стороны, кандидат с большим опытом в другой сфере может быстро вырасти в новой. Он уже чего-то достиг и высоко оценивает сопутствующие навыки, например аналитическое мышление.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Смежные отделы. Хорошо, если кандидат умеет взаимодействовать с коллегами из других отделов: вовремя предупреждать об изменениях, которые касаются их работы, договариваться. Оценить этот навык можно, спросив, как раньше строилась работа. HR-специалист анализирует, что говорит кандидат о предыдущих рабочих или учебных проектах.
Как профессиональный HR оценивает риски при найме сотрудников
В работе с персоналом существует несколько ключевых рисков. Среди них — увольнения в критической для компании ситуации, воровство на работе, разглашение тайн и токсичное поведение. Разберем, как HR-характеристика помогает сократить их еще на этапе найма.
Устойчивость в кризис. Некоторые люди склонны в кризис бежать, другие — оставаться в компании и преодолевать трудности. Кроме того, у каждого свое понятие кризисной ситуации: один спокойно месяцами работает без премий или перерабатывает, другой расстраивается уже из-за вопроса: «Почему ты так часто ходишь в отпуск?».
Чтобы узнать, насколько человек устойчив, можно расспросить его на собеседовании о трудностях в предыдущих проектах. Или выяснить во время тестового периода: например, дать много задач, не дать вообще и посмотреть, как кандидат станет действовать.
Некоторые люди даже слишком устойчивы к кризисам. Например, наш аналитик Илья. Он однажды решил попробовать себя в роли сметчика — и почти полгода зарабатывал около нуля.
Диалог через полтора месяца:
— Илюх, у тебя зарплаты совсем не было. Может, хватит?
— Нет, конечно. Ты что, думаешь, что я сольюсь?
То же самое еще через три месяца: зарплата за это время 17 тысяч (заметьте, в Москве), Илюха не сдается.
Проходит еще месяц, я подхожу к Илье и предлагаю завершить эксперимент. Тот опять в отказ. Говорю: «Ладно, давай объясню по-другому: сейчас ты сливаешь лиды, а мы могли бы с них все вместе зарабатывать». «Если подвожу команду, конечно, согласен,» — ответил Илья и вернулся к аналитике.
Этот эксперимент мы затеяли, потому что Илья обесценивал работу продавцов на проекте, и я решил дать ему возможность поработать в сметно-договорном отделе. Ожидал, что пройдет неделя, Илья встретится с первым клиентом, столкнется с трудностями, поймет свою ошибку и вернется с новым опытом к своим обычным обязанностям. Кто же знал, что для него полгода без зарплаты — вообще не кризис.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Присвоение и обладание. Есть четыре уровня честности сотрудника:
- Даже не подумает что-то присвоить или испортить.
- Подумает, но легко переборет этот порыв.
- Подумает и оценит: насколько выгодно, видит ли кто-то, как можно оправдать поступок. Если выгодно и можно оправдать, присвоит.
- Отмороженные ребята, которые всегда думают только о себе и тащат все, что плохо лежит.
Людей первых двух типов можно смело нанимать или продвигать на руководящие должности, они будут хорошо выполнять свои функции. Третьих можно нанимать как специалистов в некоторых сферах: например, в отдел продаж при условии жесткого контроля со стороны службы безопасности. Четвертых брать категорически не стоит: их пороки еще могут передаться коллективу.
Разглашение ноу-хау, то есть каких-то особых методов и секретных техник, может быть чувствительным для компании.
Как это проверить HR. Человек во время собеседования раскрывает в деталях информацию о предыдущих проектах, которую часто держат в секрете — повод задуматься. Если еще и упоминает, что данные под NDA, но он готов поделиться — брать на работу не стоит.
Уровень токсичности. Бывают люди, которые не приживаются нигде и портят атмосферу в коллективе. Какими бы выдающимися навыками такой человек ни обладал, чем бы ни занимался раньше, в команду его лучше не приглашать.
Узнать о проблеме снова помогут вопросы о предыдущих работах. Слушаем, в каких словах человек описывает начальство и коллег. Если считает, что коллеги подсиживали, босс — дурак, компания шла неверным курсом, скорее всего, перед нами токсичный элемент. Он видит проблемы в чем угодно, кроме собственного поведения.
Как HR оценивает «твердые» и «мягкие» навыки кандидатов
HR-менеджер компании — первое звено в цепочке найма. Окончательное решение обычно принимает руководитель; ему нужно уметь грамотно оценить профессиональные навыки и личные качества кандидата.
Hard skills, или твердые навыки — те, что относятся непосредственно к задачам, например владение словом для редактора или работать с системами аналитики для контекстолога.
Для начала стоит выбрать 2–3 вакансии, которые руководитель может закрывать особенно удачно. Например, он хорошо понимает, на что обратить внимание при найме SMM-менеджера или менеджера проектов. С наймом таргетолога дела обстоят сложнее, лучше попросить о помощи.
Затем нужно определиться, с какими людьми нравится работать, и составить профили кандидатов. В профиль входят навыки, качества, финансовая и нефинансовая мотивация.
Я иногда работаю HR у нас в компании, занимаюсь наймом. И определил несколько профилей. Например, один называю «Макс РП» — под него подходят двое сотрудников нашего офиса в Москве, обоих зовут Макс. Они обладают определенными качествами, например один творческий и заземленный, другой творческий и лонгплей. И каждый хочет стать руководителем за счет референтной власти, то есть основанной на знаниях и личном авторитете. Таких людей мы рады видеть в команде в роли специалистов и руководителей проектов.
Другой классный типаж я называю «Муромец»: он стойкий и максимально приверженный команде, при этом часто нуждается в руководстве, потому что не любит принимать решения сам. Еще есть «Арамис»: умеет договариваться, хороший наставник с развитой эмпатией, предан команде, при этом никогда не забывает о своих интересах.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Руководитель может продумать для себя несколько таких профилей, чтобы наем был простым. Под конкретную вакансию — выбрать желаемые профили и уточнить список хард-скилов.
Soft skills, или мягкие навыки — навыки и личные качества, которые помогают кандидату в работе, хоть и не относятся напрямую к основной деятельности.
Простая базовая оценка включает следующие качества:
- твердость;
- чувство благодарности;
- приверженность;
- эффективность;
- продуктивность.
Твердость — умение справляться с трудными жизненными обстоятельствами. Она помогает справляться с кризисами.
Есть известная притча про морковь, яйцо и кофе. Если сварить твердую морковь, она станет мягкой; хрупкое яйцо — твердым. Кофе же превратит воду в ароматный напиток.
Так и люди. Кто-то с виду тверд, но под действием внешних обстоятельств может стать мягким. Других кризисы закаляют. Третьи адаптируются, подстраиваются под обстоятельства, меняют их в свою пользу.
В команду лучше брать людей второго и третьего типа.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Также мы оцениваем, насколько человек склонен быть благодарным, даже когда можно не благодарить. Умеет ли он отдавать, или способен только принимать.
Определение приверженности — положительное отношение к чему-либо, привязанность, чувство общности. В работе — верность и преданность команде, общему делу.
Эффективность заключается в том, чтобы делать правильные дела. Продуктивность — делать дела правильно. Разница на примере: эффективный человек сделает короткий лендинг и быстро получит первые лиды. Продуктивный может постараться, сделать классный SEO-сайт за несколько месяцев — и выяснить, что SEO вообще было не нужно для решения задачи.
Руководителю нужно «качать» эффективность, чтобы принимать разумные решения. Специалисту, который не стремится к роли в менеджменте, в первую очередь нужна продуктивность, поскольку он работает над уже поставленными задачами.
Коротко: HR-специалист — кто это, и как научиться разбираться в людях для формирования команды
HR (эйчар) — это специалист, который работает с персоналом. Зона ответственности HR — кадры: поиск кандидатов, адаптация сотрудников, медиация переговоров и конфликтов. Иногда HR-работники также берут на себя организацию обучения, корпоративных мероприятий, помогают с формированием систем мотивации и корпоративной культуры.
Задача HR в процессе взаимодействия с кандидатом — оценить уровень схожести команды и кандидата, риски совместной работы, твердые и мягкие навыки.
Роль HR в оценке схожести команды и кандидата заключается в анализе по таким параметрам:
- Совместимость с руководителем и руководителем руководителя. Хорошо, если сотрудник сможет поладить и с тем и с другим, иначе будут конфликты.
- Корпоративная культура. Важные аспекты: стабильность, возможности, эмоции, энергия, ценности, миссия. Хорошо, если хотя бы по четырем аспектам компания соответствует потребностям кандидата.
- Совпадение с клиентами и продуктом. Продукт должен нравиться кандидату, кандидат — подходить по уровню навыков для продукта.
- Взаимодействие со смежными отделами. Хорошо, если человек ладит с другими, предупреждает об изменениях, умеет договариваться.
Основные HR-риски включают неустойчивость сотрудников в кризис, присвоение, разглашение ноу-хау и токсичность. Чтобы сократить риск, на собеседовании нужно подробно расспросить кандидата о предыдущих проектах: обратить внимание, как справляется с трудностями, какие ценности транслирует, вдается ли в детали проектов под NDA, что вообще говорит о прежних коллегах и начальнике.
HR-деятельность для руководителя подразумевает оценку твердых и мягких навыков. В плане твердых, то есть профессиональных, навыков нужно определить 2–3 вакансии, которые руководитель может хорошо закрывать самостоятельно, и собрать под них оптимальные профили кандидатов.
Мягкие навыки помогают в работе. Можно оценивать разные, среди основных — твердость, чувство благодарности, приверженность, продуктивность и эффективность.
Мы в Simtu помогаем компаниям с интернет-маркетингом: обеспечиваем продвижение под ключ, формируем отдел маркетинга или находим для него подходящего руководителя. Если вы хотите получить совет или обратиться к нам за услугами, приглашаем на консультацию — в Москве или дистанционно.
