Чтобы помогать другим расти в профессии и жизни, требуются качества наставника, определенный подход к отношениям с окружающими. Не всем это доступно — да и не каждому нужно.
Разберем, какие роли могут быть у человека в команде и как определить свои.
Существуют три основные роли в команде:
Человек может выполнять одну, две или даже три роли сразу. Например, можно просто делать свою работу как специалист, развиваться в своей области. Или со временем взять на себя управление проектами, стать наставником для начинающих коллег.
Эта статья основана на лекции из курса «Мастерство решает». Курс основан на методиках, которые мы применяем в работе агентства
Успешный наставник обычно приносит максимум пользы еще и как специалист или управленец. Во многих сферах нельзя обучать других, если ментор не владеет хард-скилами: не умеет «работать руками», создавать ценный конечный продукт. Например, контекстолог, который не умеет приводить лиды по заданной цене, вряд ли сможет помочь с этим другим. Поэтому описать наставника можно в том числе как хорошего специалиста или управленца.
Про качества человека-наставника мы рассказывали в статье о том, как маркетологу стать руководителем.
От роли зависят отношения с другими. Рассмотрим, как в одной и той же ситуации действует управленец, наставник и управленец-наставник.
У стажера постоянно что-то случается: ремонт, потоп, расставание, болезнь питомца. Поэтому в последние два-три месяца он не выполняет план, работает спустя рукава.
Старший специалист, который руководит работой стажера, может быть начинающим управленцем. Тогда он отругает, уволит или начнет тащить задачи стажера на себе — решение зависит от личных особенностей руководителя. Более опытный управленец обратится в HR-службу и попросит заменить сотрудника.
HR решает проблемы, исходя из конкретной ситуации. Порой находится решение более выгодное, чем увольнение.
Мой компаньон Дмитрий — один из лучших проектировщиков систем вентиляции в Москве, руководит фирмой. Однажды он пожаловался на сотрудника, который занимается финансами: мол, задачи саботирует, компанию ругает, ходит недовольный.
Мы позвали сотрудника на неформальную встречу, поговорили и выяснили: он завидует более успешной коллеге. Ее повысили, его же оставили на прежнем месте, хотя он тоже работает в компании практически с ее основания.
Сотруднику предложили два варианта: либо помочь ему устроиться в другую компанию на лучшую должность, либо поддержать в открытии бизнеса. Описали перспективы для второго варианта: бесплатное рабочее место на год, первый клиент — та самая компания, в которой работал. В результате сотрудник стал предпринимателем — теперь доволен и статусом, и заработком.
Иногда удается решить вопрос без перехода сотрудника на другое место. Например, когда проблема связана со стилем управления руководителя: он редко отмечает заслуги подчиненных. HR может обратить внимание на эту проблему, порекомендовать чаще благодарить людей за результаты.
Бывает и по-другому. Саботирующего работу сотрудника проверили и уличили в воровстве — договорились о немедленном увольнении без рекомендаций.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Наставник в той же ситуации пытается помочь ученику разобраться с его бедами, дает советы, поддерживает. При этом часто теряет из вида интересы бизнеса.
Управленец и наставник предложит сбалансированное решение, исходя из ситуации сотрудника и интересов компании. Например, перейти на полставки и снизить план, чтобы человеку было легче разобраться с трудностями. Затем поможет словом и делом.
Чтобы найти свою роль, нужно разобраться: растут ли люди рядом, улучшаются ли результаты, на чем фокус.
Наставник обучает — люди рядом с ним растут. Процесс обучения может быть бессознательным и сознательным.
При бессознательном обучении наставник еще не понимает, что он таковым является, и не контролирует процесс. Знакомые и коллеги обращаются к нему за советами. Наставник может забывать о своих задачах в заботах о чужих проблемах и расстраиваться, если люди не принимают часть рекомендаций.
Когда человек принимает свою роль наставника, обучение становится сознательным. Теперь он выбирает, кому помогать: одним с удовольствием дает советы, другим отказывает.
Иногда ко мне приходит кто-то из знакомых с вопросами. Некоторым я сразу помогаю: звоню, записываю голосовые с ответами. С другими энергии «учитель-ученик» нет. Тут два пути: либо найти способ мягко отказать, не обижая человека, либо поговорить жестко, напрямую.
Один знакомый руководит ремонтной компанией в Москве. Мы не зарабатываем вместе, не встречаемся в свободное время. Он стал часто мне звонить и спрашивать совета: с одной проблемой обратился, с другой, с третьей. Однажды мне это надоело:
— Слушай, я же не решатель твоих проблем, у меня свои есть. Если хочешь, плати, и я буду решать еще и твои.
— Так тебе же несложно!
— Слушай, у меня есть квартира в предчистовой отделке на 80 квадратов. Можешь сделать ремонт? Тебе же несложно.
— Ну нет, это работа.
— Так и выслушивать, давать советы — тоже работа.
Разговор подействовал, знакомый стал звонить пореже — я меньше отвлекаюсь от работы, трачу энергию на полезные дела. И нормальные отношения удалось сохранить.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Результаты — главный показатель качеств и навыков профессионального управленца. Если команда достигает поставленных целей и со временем приносит бизнесу все больше пользы, значит, ее руководитель обладает всем необходимым для этой роли.
Если результаты становятся хуже, при этом сотрудники хорошо растут и часто уходят в другие компании на повышение — вероятно, командой руководит наставник без управленческих качеств и навыков. Человеку с таким складом личности лучше отказаться от руководящей позиции, вместо этого развиваться как специалист и помогать расти другим.
У меня есть знакомая HR. Раньше она работала руководителем отдела кадров. Картина на каждом месте была такая: она приходила, обучала подчиненных, они быстро росли в профессии и уходили в другие компании. Тем временем показатели отдела падали: например, до ее прихода в месяц закрывали 30 вакансий, после — 20.
Ее это не устраивало, поэтому она сменила род деятельности: стала ментором. Теперь помогает другим эйчарам с профориентацией, упаковкой опыта и поиском работы мечты. Отказалась руководить и монетизировала навыки наставника.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Еще один параметр для оценки — фокус внимания.
Специалист фокусируется на себе и личном результате. Он не готов отвечать за других. Это нормально: многим людям проще и приятнее работать именно так.
Управленец сосредоточен в первую очередь на бизнес-процессах и результатах команды, знает о них все, с легкостью описывает текущую ситуацию, если спросить. И умеет принимать непопулярные решения, если они необходимы.
«Чистый» наставник стремится обеспечить сотрудникам максимально комфортные условия. Если ученик в трудной ситуации, учитель даст удаленку, сократит рабочий день, согласует другие условия оплаты. Такие решения допустимы, если наставник сам финансово отвечает за последствия: например, это его фирма или он договорился, что убытки вычтут из его премии. Если все потери за счет заведения — это лицемерие.
Наставник-управленец ищет баланс, учитывает интересы всех сторон: и сотрудников, и бизнеса. Он корректирует курс так, чтобы цели компании достигались, ученики — росли.
Человек, у которого личность наставника, искренне интересуется другими. Чтобы проверить себя, руководитель может задаться вопросом, как зовут вторую половинку каждого из подчиненных. Наставник сможет назвать имена жен, мужей, порой даже детей и домашних питомцев: он запоминает все это из разговоров с коллегами.
Иногда наставник может использовать жесткие, неприятные методы. Ученики это принимают, потому что цель учителя — исправить ситуацию, помочь вырасти. От управленца подобные приемы не терпят, ведь его задача состоит только в том, чтобы получить от сотрудника конкретный результат. Давление в таких условиях воспринимается как потребительское отношение.
Чтобы достигать успеха легко, важно исходить из своих качеств. О профессиях в маркетинге, в том числе деятельности наставника, мы рассказывали в статье о принятии себя и своего таланта.
Взаимодействие наставника с учеником — дорога с двусторонним движением. Чтобы обучение принесло плоды, учитель может следовать правилу «Давать на 12, ждать на 10».
Давать на 12. Наставник дает ученику:
Миссия включает предназначение. Сильный наставник замечает особенности личности ученика, помогает ему найти свое. Например, ученик пришел в компанию в роли стажера-контекстолога — руководитель разглядел в нем аналитика и перевел на более подходящую позицию.
Наставник помогает разобраться в нюансах профессии, выбрать направление. И определиться, какой формат больше подойдет конкретному ученику: взять 15 небольших проектов или 2–3 крупных, выбрать юридическую тематику или строительную, снимать короткие видео для соцсетей или писать длинные статьи для блогов.
Ценности — отношению к труду, окружающим людям, миру в целом — у наставника и ученика должны совпадать. Кроме того, наставник и ученик должны представлять ценность друг для друга.
Допустим, некий Вася хочет стать моим учеником. Я могу научить его писать тексты, управлять проектами, нанимать людей, создавать маркетинговые воронки, выступать на публике, вести переговоры. Если ему нужно что-то такое, он обратился по адресу.
Но Вася говорит: «Нет-нет, это мне не нужно. Я хочу разобраться в автостратегиях Яндекс Директа». У него есть четкая цель, и я не могу с ней помочь — значит, мой опыт для него не представляет ценности. Ему нужен другой наставник.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Энергия от наставника помогает ученику двигаться к цели. Учитель может передать ее разными способами: предложить ученику выйти на прогулку, развеселить, подзарядить своим присутствием, помолиться. Если требуется — отругать или надавить. Правильный способ зависит от уровня наставника и особенностей восприятия ученика.
Эмоции помогают легче воспринимать информацию. Наверняка у многих в школе были учителя, которые за счет подачи могли заинтересовать предметом. Для взрослых этот интерес тоже важен.
Стабильность создает ощущение надежности. Ученик знает, что может обратиться к наставнику за советом — и обязательно получит помощь.
Возможность появляется у ученика после работы с наставником. Обучение приносит плоды в виде подходящей работы, роста в доходе, других выгод.
Ждать на 10. Наставник ожидает от ученика, что тот будет создавать ценный конечный продукт. Он зависит от профессии: например, для контекстолога это лиды по определенной цене, для продавца — сделки.
Если прогресс ученика не соответствует ожиданиям, ему можно предложить найти нового учителя. Возможно, для результата требуется другой подход.
Не стоит ждать от ученика приверженности — веры, беспрекословного следования советам. Она либо есть, либо нет. Стоит отдавать предпочтение более приверженным: сначала уделять внимание им, потом — всем остальным.
Похожее правило действует для управленцев — только в варианте «Давать на 12, требовать на 10». Руководитель обеспечивает хорошие условия труда: адекватное количество задач, комфортное рабочее место, достойную оплату, обучение, возможности для карьерного роста и другие преимущества. Взамен требует от работника определенного результата. Получаются нормальные отношения, основанные на выгоде и взаимовыручке.
Если одна из сторон нарушает это правило — руководитель не дает ресурсы, вешает чужие обязанности, сотрудник систематически не выполняет поставленный план, — возникает дисбаланс, и отношения портятся.
Стоит сосредоточить усилия на обучении тех, с кем на одной волне. Разберем, как наставнику выбрать себе учеников, и на кого лучше не тратить силы и время.
Оценивать приверженность, то есть преданность, верность идеям наставника. Она либо есть, либо нет.
Потенциальный ученик может быть:
Приведу пример обесценивания. У меня был ученик и компаньон, мы с ним развивали финансовую фирму. Я давал ему советы, в ответ слышал: «А вот Аяз Шабутдинов говорил делать по-другому». И так полгода.
Сначала я пытался его переубедить: Аяз сидит за мошенничество — может, он людей обманывал, давал плохие советы? Все без толку. Потом мне надоело: отдал компаньону свою долю и попросил больше мне не писать.
Если ученик обесценивает — это не значит, что с ним или с наставником что-то не так. Скорее, между ними нет «химии», поэтому лучше не тратить силы и время на взаимодействие.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
На старте лучше брать только приверженных учеников. Чтобы перепрошивать недовольных или саботирующих, нужен большой опыт — начинающему наставнику работать с такими очень трудно.
Самому быть учеником. Если потенциальный наставник никого не слушает, ученики также не будут к нему прислушиваться. Энергия идет с двух сторон. Поэтому сначала нужно стать чьим-то приверженным учеником, и только потом обучать самому.
Выбирать тех, чьи проблемы воспринимаются как свои. Это проявление любви: у ученика трудности — наставник тоже из-за них переживает.
Допустим, у сотрудника заболела кошка. «Чистый» управленец даст понять: его это не волнует, личные проблемы не должны отражаться на работе. Наставник без управленческих качеств почувствует боль ученика и просто даст неделю выходных.
Правильный наставник и управленец искренне посочувствует, поддержит. Он напомнит ученику, как фокусироваться в сложной ситуации, чтобы тот закрыл задачи и смог заработать — в том числе на лечение питомца. Это наиболее сбалансированный подход.
Получать вторичную выгоду. Наставнику и ученику важно вместе развиваться, в идеале — еще и зарабатывать. Так отношения становятся взаимовыгодными.
Если ученик обращается к наставнику за конкретным навыком, отношения получаются краткосрочные — скорее всего, построить что-то совместное не получится. В таком случае важно, чтобы ученик мог зарабатывать за счет новых знаний, и наставник получил плату за обучение.
Методики и подходы к организации обучения бывают разные. Мы рассмотрим две модели: западную и восточную.
В западной модели обучение идет через цифры, факты. Приветствуется дискуссия с наставником. Не принимать советы на веру, расспрашивать, как работает тот или иной метод, советоваться — в порядке вещей.
Преимущество — свобода ученика выражать свое мнение. Те, кто видятся лояльными или приверженными, действительно таковыми являются. Дается шанс недовольным, со временем они могут стать лояльными. Обесценивающих видно во время дискуссии, они быстро уходят.
В восточной модели наставник говорит ученику: «Делай вот так», — и ученик делает. Приемы наставника копируются, советы и мнения обычно принимают на веру — это преимущество.
Недовольных отсекают на старте, им не дают шанса на обучение. Инакомыслие карается. Поэтому некоторые ученики лицемерят: кивают, соглашаются для вида, на деле думают и поступают по-другому. Наставник может этого не распознать.
Стоит брать лучшее из разных моделей. Из восточной — взаимную приверженность, копирование поведения наставника и принятие его советов. Из западной — открытость к обсуждению и управление через цифры.
В команде существуют три основные роли: сотрудник, управленец и наставник. Первый отвечает только за свои задачи, второй — за общий результат. Наставник помогает людям расти на работе и вне ее. У человека может быть одна, две или даже три роли.
Профессиональные навыки наставника важны, чтобы обучать других. Поэтому эта роль обычно комбинируется с другими.
Найти свою роль помогают три вопроса:
Наставник дает на 12, ждет на 10. Он помогает ученикам найти миссию, дает ценности, энергию, эмоции, стабильность, возможности. В ответ ждет, что ученик будет создавать ценный конечный продукт — приносить пользу, результат как профессионал.
Оценка приверженности помогает выбрать учеников, которым обучение у конкретного наставника пойдет на пользу. Потенциальный ученик может быть сверхприверженным, приверженным, лояльным, недовольным, саботирующим или обесценивающим.
Лучший ученик — приверженный: он доверяет наставнику, принимает свой талант, легче других справляется с кризисами. Саботирующих и обесценивающих обучать не стоит, держать в коллективе — тоже.
Другие правила набора учеников для наставника:
Оптимальный подход к обучению сочетает преимущества разных моделей. Из западных традиций можно взять обучение на основе цифр и свободу учеников выражать свое мнение. Из восточных — копирование приемов наставника, принятие его советов.
Simtu — агентство интернет-маркетинга. Мы обеспечиваем продвижение под ключ, помогаем сформировать отдел маркетинга или найти для него толкового руководителя. Если вы хотите обратиться к нам за услугами, приглашаем на консультацию — в Москве или дистанционно.
Чтобы узнать больше о маркетинге и управлении проектами
