Как управлять проектами, опираясь на ведущие качества личности

Как понять, что специалист может научиться управлять проектами: отношение к работе и типаж личности

Чтобы понять, сможет ли сотрудник в будущем управлять проектами и комфортно чувствовать себя в роли руководителя, стоит в первую очередь обратить внимание на два параметра: ориентацию на результат и тип личности. 

Ориентирован на результат. Для начала разберем, в чем разница между проектом и процессом.

Проект — это предприятие, которое направлено на достижение конкретного результата. Обычно ограничен в ресурсах и имеет срок окончания.

Процесс — действия, которые выполняются регулярно, в том числе в рамках проектов. 

Упрощенно можно сказать, что проект — это «сделать», а процесс — «делать». В первом случае человек стремится завершить задачу и получить результат, во втором — просто выполняет рутинные обязанности. 

Процесс не существует без проектов, а проекты — без процессов. Разберем на примерах.

Важная особенность менеджера проектов — в том, что он чаще ориентирован на результат, обычно хочет «сделать», а не «делать». Отследить это можно по поведению на работе.

Допустим, у нас есть два сотрудника. Первый всегда уходит ровно в 18:00, редко задает вопросы, не проявляет инициативу — просто спокойно делает свое дело. Второй иногда задерживается минут на 15–20, чтобы доделать то, что можно завершить сегодня. Или может позвонить руководителю и сообщить, что лиды не обрабатываются — хотя это вообще не его зона ответственности. Он хочет, чтобы был не просто лид, а замер или продажа. В первом случае человек больше ориентирован на процесс, во втором — на результат.

Если вы пытаетесь определиться, стоит ли вам идти в проектное управление, стоит в первую очередь проанализировать, что для вас важнее: результат или сам процесс работы. Быть больше ориентированным на процесс нормально, многим так комфортнее. В этом случае лучше принять себя и развиваться в любимом деле, не принимая на себя ответственности за команду и общий результат.

Иногда «результатники» отказываются управлять командой проекта, потому что раньше был негативный опыт: например, обучали 2–3 стажеров, и из них не вышло толковых специалистов. В таком случае стоит еще раз оценить свои склонности и желания: возможно, несмотря на негативный опыт, стоит попробовать снова.

Если оценку проводит руководитель, его задача — определить, кто больше ориентирован на результат, и предложить ему попробовать управлять проектом. А от «процессника» отстать, даже если хочется поручить хорошему специалисту стажеров или небольшую команду.

Эта статья основана на первой лекции курса «Проектное управление» — это часть корпоративного обучения в Simtu. Тем, кто у нас не работает, материалы тоже доступны: весь курс можно купить на сайте, отдельные лекции — посмотреть на Бусти 

Обладает качествами, необходимыми для управления собой и командой. На возможность управлять проектами также влияет то, какие качества больше всего развиты у человека. Деятельному и системному будет проще работать, чем тому, кто умеет создавать приятную атмосферу в команде, но не хочет организовывать себя и других.

Основатель Simtu Павел Костюков выделяет четыре основных типажа личности:

1. Инноватор: открытый новому, креативный, творческий.
2. Управленец: деятельный, системный, лидерский.
3. Производственник: алгоритмичный, заземленный, лонгплей (чаще выбирает решения, которые приносили результат раньше).
4. Интегратор: наслаждающийся, эмпатичный, вовлекающий (легко находит ресурсы извне).

В одном человеке могут сочетаться качества разных типажей: например, сотрудник может быть одновременно инноватором и управленцем, или управленцем и производственником, или инноватором и интегратором.

Типаж важно учитывать, когда принимаем решение о дальнейшей траектории карьеры. Можно расти вертикально, например научиться управлять проектами. Или развиваться горизонтально, то есть становиться все лучше и лучше как специалист, при этом не брать на себя ответственность за работу и результаты команды.

Кроме того, типирование помогает руководителю в работе с сотрудниками. Зная основные качества личности, можно понять, как работать с каждым: стоит ли поставить четкую задачу или дать свободу действий, похвалить заранее или только после выполнения работы, мотивировать на результат деньгами или чем-то еще. 

Сотрудник научился управлять собой: определил свой тип личности и проверил это на времени и деньгах. Человек, который понимает свои особенности в работе, усиливает сильные стороны и балансирует слабые, качественно планирует свое время и финансы, может со временем правильно управлять ресурсами в проектах.

Далее рассмотрим подробнее основные типажи личности.

Типаж 1. Инноватор: создает новое

Ведущие качества. Инноватор — это человек, который стремится пробовать или создавать новое. У человека этого типажа может быть ярко выражено одно или несколько качеств:

• открытый новому;
• креативный;
• творческий.

Открытый новому часто и с удовольствием отходит от привычного, выбирает что-то нестандартное. Например, если в кафе ему предложат пирожные «Наполеон» и «Кутузов», он с удовольствием выберет второе — и будет разочарован, когда окажется, что это просто медовик. В работе это выражается в частом тестировании новых гипотез.

Креативный спонтанно соединяет рабочие элементы из разных систем. Например, попробовали новый оффер в ВК — предлагает протестировать такой же в Директе. Завели канал основателя компании в Телеграме — просит добавить ссылку на страницу «Спасибо за заявку».

У креативного обычно хорошая насмотренность и всегда много идей. Если попросить его придумать пять офферов за три минуты, он это сделает просто на основе предыдущего опыта, без дополнительной подготовки.

Творческий человек способен создать что-то и довести до идеала. На примере лидогенерации: открытый новому будет часто тестировать новые гипотезы, креативный быстро придумает много классных офферов, а творческий позаботится о том, чтобы лиды были как можно более целевые и дальше хорошо прорабатывались.

«У нас в команде есть замечательный управленец-контекстолог: он креативный, творческий и системный. Со временем я дал ему полную свободу действий — просто обсуждали с ним бюджеты рекламных кампаний и созванивались раз в месяц.

Однажды по одному проекту он спросил, будут ли лендинги под проект. Я предложил ему решить вопрос самостоятельно. Спустя время смотрю — он сам сделал четыре шикарных лендинга, с приличным дизайном и шикарными текстами. Еще и статистику не забыл прикрутить. Человек, у которого нет творческой составляющей, так бы не смог.»

— Павел Костюков, основатель Simtu

Важная особенность творческих людей: они не любят, когда им ставят задачи и строго контролируют. Творческому стоит дать простор для действий в определенной области, чтобы он мог что-то постоянно улучшать — такая работа придется ему по душе.

Фокусные задачи. Из инноваторов получаются отличные продажники и маркетологи. Они умеют находить новые решения и топить лед в отношениях с клиентами — внутренними и внешними.

Если у инноватора фокус на результат, он может научиться управлять проектами и со временем дорасти до директора по маркетингу или коммерческого директора. Если на процесс — получится классный специалист в своей области, например SMM-менеджер или дизайнер.

Как восполнять энергию. Инноваторам помогает восстанавливаться спонтанность, эксперименты и игровая составляющая. 

Играть можно по-разному: по вечерам проходить уровни в компьютерных играх, собираться с друзьями за настолками, выбирать активный отдых — с футболом, волейболом, настольным или большим теннисом. 

На выбор игры влияет то, как человек проводит рабочее время: если за компьютером, в таблицах — правильно выбрать физическую активность, если в разъездах — хорошо посидеть за компьютером. Или выбрать разные виды игр, если деятельность на работе сбалансированная.

Бывают игры, которые не подходят для восстановления, например покер и ставки. Они формируют негативные установки: нормально обмануть соперника, деньги можно выиграть просто так. Поэтому их мы для отдыха не рекомендуем.

Как балансировать личность. Мотивировать инноватора на свершения помогают материальные предметы и финансовые результаты.

Материальные предметы человек получает, когда хорошо выполняет задачу или побеждает в соревновании. Это может быть грамота, кубок, медаль, благодарственное письмо или подарок. Предметы дарят радость, пробуждают гордость за свои достижения. А еще их хочется получить — и инноватор старается больше.

Финансовый результат может выражаться в премии, например за быстрое достижение цели. Допустим, на оплату макета дизайнеру заложено 10 тыс. рублей. Можно сказать, что дедлайн — 1 июля, и тогда оплата будет 8000 рублей, но если сдать 1 июня, оплата составит 10 000 рублей. Скорее всего, инноватор захочет получить больше и сдаст работу раньше.

«Я понял, что кубки не вызывают у меня особого трепета, но с удовольствием храню некоторые подарки. 

Например, мне как-то друг подарил карточку с Темным Наперсником из Magic: The Gathering. Я иногда достаю ее полюбоваться. Спустя 15 лет узнал, что она взлетела в цене, и подумал: это же не только материальное подкрепление, но и финансовый результат. В целом очень понравился этот подарок, было приятно.

В общем, для кого-то кубки, для кого-то — карточки или книги с подписью автора. В любом случае материальные предметы важны для людей типажа инноватор.»

— Павел Костюков, основатель Simtu

Типаж 2. Управленец: ведет команду вперед и доводит дело до конца

Ведущие качества. Представителям типажа «Управленец» присущи следующие качества:

• деятельность;
• системность;
• лидерство.

Деятельность выражается в том, что управленец — это человек, которому в первую очередь важно сделать. Если задача занимает пару минут, они делают ее тут же, не раздумывая, вместо того чтобы обсуждать, записывать в бэклог и несколько раз откладывать.

Системность — это способность видеть взаимосвязи: если А, то Б, если Б, то В. 

Стремление к лидерству — желание принимать решения: управлять командой проекта, бюджетом, сроками.

Как и в случае с предыдущим типажом, качества могут быть выражены в разной степени: например, хорошо развита системность, а вот стремление к лидерству выражено слабо.

Фокусные задачи. «Чистый» управленец организует команду, ставит цели и принимает решения. 

Важная особенность системных и склонных к лидерству людей — они не любят, когда им ставят детально расписанные задачи. Вместо этого руководитель может договориться об определенных показателях, подкинуть идею, помочь что-либо организовать — зависит от ситуации и типажа.

«С одним из контекстологов мы раньше работали так: он спрашивал у меня, какой бюджет в день — хотел, чтобы это решение принял я. В остальном он справлялся самостоятельно.

Затем я поменял подход и начал прорабатывать с ним отдельные решения. Это была ошибка: сотрудник начал саботировать некоторые задачи. Если считал, что сработает, делал 20 попыток, если нет — максимум две, и на этом все. Потому что ему не нравилось, когда за него выдвигают гипотезы — предпочитал заниматься этим сам.»

— Павел Костюков, основатель Simtu

Сотрудники-управленцы могут научиться аккуратно управлять решениями руководителя: направлять в сторону, которая поможет общему делу, если это нужно. Главное, делать это из любви к работе и желания получить результат.

В управлении проектами представителям этого типажа особенно хорошо дается ведение планерок, постановка целей для себя и команды. 

Как восполнять энергию. Управленцы черпают энергию из действий с четким результатом, постановки задач и выстраивания взаимосвязей.

Как балансировать личность. Помогает обучаться и обучать самому, придумывать фокусные действия и отсекать лишнее.

Слабое место многих управленцев — как раз в способности отсекать лишнее: им сложно от чего-то отказываться, будь то вещи, задачи или убыточные направления в бизнесе. 

Ставить себе задачу на «расхламление» бесполезно: управленец найдет причину, почему вещь или задачу нужно оставить. Решиться отсечь лишнее помогают ситуации, в которых без этого дальше не продвинуться: например, если в походе человек оказался с чрезмерно тяжелым рюкзаком, рано или поздно он начнет избавляться от вещей.

Проблем с отсечением лишнего обычно не возникает у управленцев с развитой эмпатией: у таких людей изначально хороший баланс.

Типаж 3. Производственник: отвечает за продукт

Ведущие качества. Производственник, или систематизатор, — это человек, который предпочитает заниматься производством продукта. Ведущие качества такого сотрудника:

• алгоритмичность;
• заземленность;
• лонгплей.

Алгоритмичный человек любит цифры, стандарты, регламенты: и вводить, и следовать им. Заземленный считает имеющиеся ресурсы и опирается на них. Лонгплей выбирает проверенные решения и защищает традиции — обычно это упорный и усидчивый человек.

Фокусные задачи. Производственник отвечает за основной продукт фирмы: например, в агентстве интернет-маркетинга он занимается контекстом, в дизайн-студии — дизайном, в ремонтной фирме руководит мастерами на объектах. В то же время он может управлять бюджетом проекта и другими ресурсами.

Как восполнять энергию. В зависимости от ведущих качеств производственники получают энергию либо от работы с регламентами и алгоритмами, либо от общения с семьей и командой.

Рассмотрим на примере. Если заземленный человек поедет к родителям и будет весь день носить с отцом уголь, скорее всего, на работу вернется вымотанным. Для него эта поездка — источник эмоций от общения с родителями, но вместе с тем и большая нагрузка, после которой нужен отдых. Если же выходные так проведет производственник с ведущим качеством лонгплей, он вернется свежим, потому что наберет энергию от общения с близкими людьми.

Как балансировать личность. В работе производственникам зачастую не хватает творческой и игровой составляющей — получается, стоит выбрать творческое хобби, выбрать спортивные или более спокойные игры.

Проблема в том, что производственники обычно играть не любят: сроки горят, какие игры? В таком случае требуется волевое усилие: заставить себя или сотрудника отложить дела и переключиться.

Руководителю нужно понимать особенности мотивации производственников. В каждой нише за производство отвечают разные люди: например, у маркетолога может быть микс из качеств инноватора и производственника, у прораба — производственника и интегратора. И если в первом случае можно простить ошибку или похвалить заранее, то во втором — продукт становится лучше, когда вводят личную материальную ответственность и хвалят только за действительно хороший результат. Стоит исходить из особенностей конкретного человека и выбранной ниши.

Типаж 4. Интегратор: создает дружелюбную атмосферу

Ведущие качества. Интеграторы — это люди, с которыми приятно общаться, они способны поддержать командный дух и поддержать. Их основные качества:

• вовлекающий;
• наслаждающийся;
• эмпатичный.

Вовлекающий — значит, стремится и умеет находить ресурсы извне. Наслаждающийся стремится получать удовольствие от того, что делает, и заражает им других. Эмпатичный легко считывает чужое настроение, умеет сопереживать, обладает развитой интуицией.

«Чистым» интеграторам обычно трудно управлять сроками проекта и принимать решения о работе команды. У руководителей качества интегратора редко бывают ведущими: например, человек может быть в первую очередь системным и творческим, во вторую — эмпатичным и вовлекающим. 

Фокусные задачи. Интеграторы поддерживают дух и создают настроение в команде. С ними приятно общаться и проводить вместе время.

Как восполнять энергию: общаться на личные темы, помогать людям.

Как балансировать личность. Помогают логические игры и активный отдых.

Подведем итоги. Чаще всего менеджерами проектов становятся люди, у которых доминируют черты типажей инноватор, управленец или производственник. Типажи зачастую смешанные, например инноватор-управленец или инноватор-производственник. Интеграторы среди успешных руководителей проектов встречаются редко.

Важно, чтобы человек был ориентирован на результат, а не на процесс: без этого ставить цели и управлять ресурсами проекта не получится. Зато из процессников получают отличные специалисты с глубокой экспертизой.

Как определить, может ли человек научиться управлять проектами: памятка по качествам разных типажей личности

Стоит ли ввязываться в управление проектами: типология отношений с клиентами

Еще один параметр, который стоит учитывать при выборе карьерного трека — степень ответственности за принимаемые решения. 

Павел Костюков выделил пять уровней отношений специалиста с внутренними и внешними клиентами:

1. Клиент решает.
2. Чаще клиент решает.
3. Решаем вместе.
4. Чаще производственник решает.
5. Производственник решает.

В этом разделе мы называем производственником человека, к которому другие обращаются за помощью в разных вопросах, например исполнителя или наставника. Это не имеет отношения к типажу личности из тех, что перечислены выше.

Разберем ситуации в крайних точках и в равновесии.

Клиент решает. Производственник получает удовольствие от того, что за него решает кто-то другой, при этом он сам только выполняет задачи. Например, бариста готовит напиток, который заказал клиент. Не переубеждает — возьмите латте вместо капучино, — а делает то, что сказали.

Ожидание клиента в данном случае в том, что он всегда прав. Если производственник внезапно начнет переубеждать клиента и давать советы, тот как минимум удивится.

Об управлении проектами на этом уровне речи не идет: к сотруднику относятся только как к исполнителю.

Нет ничего плохого в том, чтобы быть на первом уровне: некоторым людям действительно так комфортнее. Если принимать себя со всеми особенностями, можно найти нишу, в которой будешь работать гораздо лучше других.

«Я регулярно покупаю кофе в двух точках. В одной работает бариста Славочка (на бейдже так и написано), он уже помнит мой стандартный заказ и даже не спрашивает, что я буду. В другой — Олеся, которая прекрасно варит кофе, как будто частичку души вкладывает.

Недавно я переехал. Теперь есть кофейни поближе, но я все равно готов пройти в три раза больше, чтобы взять кофе у Олеси. Если ее нет на месте, иду к Славочке. Потому что они — мастера своего дела, хочется к ним возвращаться.»

— Павел Костюков, основатель Simtu

Равновесие: клиент и производственник решают вместе. В этом случае часть решений принимает внутренний или внешний заказчик, часть — производственник. Клиент ожидает, что производственник подскажет пути решения проблемы, поможет выбрать правильный вариант.

Пример профессии с равновесным подходом — маркетолог: он должен признавать экспертизу клиента в его бизнесе, при этом действовать в том числе исходя из своих знаний и опыта. Чем выше грейд, тем больше решений принимает специалист.

Важно находиться на том уровне, который вам подходит — от этого зависят результаты в работе или бизнесе.

«Один из моих друзей раньше работал по модели “клиент решает” и “клиент чаще решает”. Перешел в нишу, где больше ответственности: “решаем вместе” или “чаще производственник решает”.

Через время увидели потрясающие результаты — и финансовые, и личные. Стал зарабатывать больше, настроение улучшилось, стал лучше понимать и принимать себя.»

— Павел Костюков, основатель Simtu

Многие профессии находятся на шкале отношений с клиентами в диапазоне от 2 до 4,5. Положение в конкретный момент зависит от ситуации клиента: чем она критичнее, тем больший вес у советов специалиста. Например, к врачу может прийти на осмотр относительно здоровый человек. Он воспримет рекомендации по изменению образа жизни просто как мнение, которое не обязательно учитывать. В то время как пациент, который давно и серьезно болеет, отнесется к совету врача гораздо внимательнее.

Производственник решает. В этой ситуации производственник выступает в роли полноценного продуктолога. Ожидание клиента — в том, что ему дадут детальные инструкции, которым он будет неукоснительно следовать.

Пример чистого пятого уровня за пределами бизнеса — духовные лица. Это наставники с высоким уровнем авторитета: к ним приходят за советами, которым впоследствии собираются следовать. С ними не спорят — слушают.

Специалист может быть на уровне 4–4,5, если у клиента критическая ситуация. Например, в случае серьезных проблем с законом юрист может принимать больше решений, чем его клиент. Также в районе 4,5 может быть наставник в отношениях с учеником.

Чем дальше по шкале отношений с клиентом, тем больше ответственности за события в чужой жизни. Поэтому важно учитывать уровень ответственности, которую специалист готов нести, при принятии карьерных решений. Кроме того, здесь есть этический момент: если человек не любит свое дело и хочет только денег, ему лучше не брать на себя много ответственности, чтобы не испортить ситуацию клиента.

Коротко о главном: как научиться управлять проектами и стоит ли вообще этим заниматься

Специалист может научиться управлять проектами, если он ориентирован на результат — предпочитает «сделать» вместо «делать». Также у него должны быть в первую очередь развиты черты инноватора, управленца или производственника.

Управлять проектами не получится, если человек пока не изучил собственные качества и не проверил свои гипотезы о себе на времени и деньгах. Тому, кто постоянно опаздывает и не может управлять собственными финансами, рано заниматься управлением ресурсами проектов.

Павел Костюков выделяет четыре типажа личности: инноватор, управленец, производственник и интегратор. 

Инноваторы — открытые новому, креативные, творческие. Из них получаются отличные маркетологи и продажники. Восполнять энергию им помогает спонтанность, эксперименты и игры: компьютерные, настольные, активные. Мотивацию подкрепляют материальные предметы и финансовые результаты, которые можно получить за хорошую работу.

Управленцы — деятельные, системные, стремящиеся к лидерству. Они умеют организовать команду, ставить цели, принимать решения. Энергию черпают из действий с понятным результатом, постановки задач и выстраивания взаимосвязей. Чтобы сбалансировать личность, нужно обучаться и обучать самому, придумывать фокусные действия, отсекать лишнее.

Производственники — алгоритмичные и заземленные. Также у некоторых из них есть качество, которое называется лонгплей: стремление использовать зарекомендовавшие себя решения, придерживаться традиций. Обычно отвечают за основной продукт компании. Восполняют энергию, работая с регламентами и общаясь с семьей. Сбалансировать личность помогают творческое хобби и игры.

Интеграторы — вовлекающие, наслаждающиеся, эмпатичные. Поддерживают командный дух и хорошее настроение в коллективе, при этом редко становятся руководителями — по крайней мере, если нет развитых качеств других типажей. Чтобы восполнить энергию, общаются на личные темы и помогают другим. Сбалансировать личность помогают логические игры и активный отдых.

Стоит учитывать желаемый уровень ответственности при выборе карьерного трека. Павел Костюков выделяет пять уровней отношений с внутренними и внешними клиентами, где 1 — клиент всегда решает, 3 — клиент и производственник решают вместе, 5 — производственник решает. Пример профессии первого уровня — бариста, третьего — маркетолог. На пятом — авторитетные наставники, например духовные лица.

Чем уровень отношений с клиентом ближе к пятерке, тем больше ответственности. С этической точки зрения стоит браться за задачи, которые серьезно влияют на чужие жизни, только если есть любовь к своему делу, развитые навыки и искреннее желание помочь.

Мы помогаем компаниям с продвижением, в том числе собираем отделы маркетинга под ключ. Если вы хотите получить совет от наших маркетологов и управленцев, приглашаем на консультацию — в Москве или дистанционно: