Переговоры между нанимающей стороной и соискателем — важная часть процесса поиска и адаптации новых сотрудников. Медиация обычно входит в круг задач HR, иногда — будущего руководителя.
В статье разберем, что делать, когда нашли классного кандидата: о каких потребностях компании и соискателя узнать в первую очередь, как договориться об условиях.
HR или нанимающий менеджер проверил отклики, провел собеседования, оценил навыки соискателей и степень совпадения с командой. Наконец, нашел кандидата, с которым хотелось бы поработать. Теперь нужно договориться об условиях, и желательно так, чтобы все остались довольны.
Эта статья основана на лекции из нашего курса «Мастерство решает»:
Медиация переговоров при найме сотрудников включает:
Далее подробно разберем, как создать целостную картину ожиданий с обеих сторон, что учесть в процессе и каким образом может строиться общение между нанимателем и потенциальным сотрудником.
Прежде чем искать сотрудника, нужно обсудить ожидания нанимателя: какие обязанности будет выполнять новый человек, как понять, что работа выполняется хорошо, насколько мы готовы его контролировать. И понять, какие ресурсы компания может ему предоставить в плане комфорта на рабочем месте, денег, профессионального развития. На эти данные удобно опираться во время собеседований и ведения переговоров с понравившимся кандидатом.
Ценный конечный продукт — это тот результат, который нанимающий менеджер ожидает получить от работы нового сотрудника. Например, для авитолога — определенное число замеров в Москве за месяц по заданным параметрам, ровно распределенных по времени, без стресса.
Помимо основного результата, важно учитывать ожидания команды от рабочих процессов. Допустим, непосредственному руководителю важно, чтобы сотрудник своевременно сдавал отчеты. Руководителю руководителя — чтобы соблюдал этикет в общении с клиентами и не мешал другим работать. Нужно подобрать человека, с которому комфортно и тому, и другому — иначе будут конфликты.
У нас был реальный случай: аналитик написал в чат с клиентом, что у него воронка дырявая. Мне пришлось объяснять клиенту, что так называют ситуацию, в которой часть лидов утекает. Тот говорит: «Ну, слава богу, уже легче. Хотя бы не оскорбление такое красивое».
Или таргетолог пишет, что в этом году сольем миллион бюджета. В его глазах это значит «потратим на рекламные кампании», в глазах клиента — «потратим впустую». В итоге руководитель вынужден объясняться с клиентом, чтобы не утратить доверие.
Другая ситуация: сотрудник работает в головном офисе в Москве, его непосредственный руководитель — в региональном филиале. Руководитель доволен, его начальник из головного офиса — не очень: сотрудник нашел друга среди коллег, и они по три часа ржут посреди опенспейса. Зреет конфликт: непосредственному руководителю нравятся показатели, проблема на него не влияет; его руководитель считает, что проблема важная и ее надо как-то решать.
Поэтому выбирать сотрудников лучше так, чтобы учитывались интересы и непосредственного начальника, и его руководителя.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Также нужно выявить цену ошибки: что допустимо, что — нет. И учесть, что в течение пары лет ценный конечный продукт может измениться: лучше еще до найма прикинуть, какими могут стать ожидания спустя время.
Y или X. Психолог Дуглас Макгрегор в свое время предложил две теории мотивации персонала: X и Y. По теории X сотрудники ленивы и действуют только ради себя: им нельзя доверять, к работе нужно принуждать с помощью наказаний и жесткого контроля. По теории Y сотрудники изначально амбициозны и стремятся брать на себя ответственность; если что-то не получается, нужно улучшать условия, использовать положительную мотивацию.
Получается, что Y — люди самонаводящиеся: с ними договорился, и они сделали сами. Для них сама по себе работа — хороший стимул, им интересно. X — те, которым надо напоминать и контролировать, иначе результата можно не ждать.
Кого нанимать — «игреков» или «иксов» — зависит от сферы. Например, в маркетинге обычно лучше работают игреки. В продажах могут быть и игреки, и иксы: там больше контроля со стороны руководства, качество и объем работы сильно влияет на доход — благодаря этому иксы хорошо работают.
Стоит учитывать, что мир меняется, вместе с ним — обязанности профессионалов и другие условия работы. Становится больше или меньше контроля со стороны внешних факторов, соответственно, меняется типаж потенциального сотрудника.
В каждом живет и икс, и игрек в определенной пропорции. Более того, соотношение может зависеть от сферы жизни. Например, в управлении проектами я игрек, а в диетологии — максимальный икс: убедить меня не есть пиццу еще никому не удалось.
Нужно четко отдавать себе отчет, где вы сами игрек, где икс. И какого человека ищете: где лучше, чтобы он был игреком, а в чем можно быть иксом.
Например, у нас есть сотрудница: классно справляется с задачами, при этом редко присылает прототипы заранее — обычно минут за пять до дедлайна. Просит меня сразу посмотреть и перезвонить, чтобы обсудить. И так последние лет пять. Понимаю, что переучивать бесполезно: в конце концов, я же не отучился есть пеперони.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Развитие и комфорт. Нужно заранее определиться, что компания может предложить кандидату.
Желаемый уровень комфорта у всех разный. Один спокойно работает в опенспейсе, другому хочется сидеть в кабинете, где максимум четыре человека, и все молчуны. Или есть требования к туалетам: одному кандидату важно, чтобы там не курили и женский был отдельно от мужского, другого это вообще не волнует. Или техника для работы: кому-то требуется свежая, кому-то для комфорта это не важно.
То же с развитием: один хочет корпоративную программу и компенсацию курсов, другой нормально учится сам в свободное время — ему не принципиально.
Хорошо, если возможности компании и пожелания кандидата совпадают. Дальше стоит взаимно повышать уровень комфорта и улучшать программы профессионального развития.
Финансы. Нужно прописать общую вилку, определить соотношение фикса и премии за KPI, прикинуть, как будет расти доход в динамике.
Ценный конечный продукт, за который компания будет платить сотруднику, уровень зарплаты, премии и другие финансовые показатели нужно зафиксировать: записать на бумаге, в электронном документе или таблице.
Если перенесли на бумагу, все сошлось и выглядит логично, можно искать человека. Если план не зафиксировали, просто захотели кого-то нанять — возможно, не стоит.
Бывает так, что управленец закрывает наймом нового сотрудника свою внутреннюю потребность, которая не помогает бизнесу стать эффективнее. Например, просто хочется сделать два уровня управления ради собственных амбиций — и неважно, что раньше основной показатель был X, а с новой структурой стал 0,8X.
Наше бессознательное не хочет эффективности — оно хочет власти, комфорта, наслаждения, контроля, популярности у противоположного пола. Планирование на бумаге подключает сознание, помогает оценить рациональность действий и закрепить их порядок. Те, кто живут по принципу «пришла классная идея, пойду реализую», часто дрейфуют: все время меняют курс из-за сиюминутных желаний, из-за этого так и не приходят к значимым целям.
— Павел Костюков, руководитель Simtu
Ожидания второй стороны — потенциального сотрудника — не менее важны, чем пожелания нанимателя. Сотрудники, которым подходит работа в компании, обычно трудятся эффективнее и дольше остаются в команде.
Развитие и комфорт. С точки зрения развития HR выясняет, что привлекательнее для кандидата:
Большинство людей предпочитают ремесло, меньшая часть — карьеру, и всего несколько процентов действительно хотят быть бизнесменами. Важно понимать, чего хочет кандидат, чтобы примерно представлять комфортный для него путь в компании.
О развитии стоит говорить особенно внимательно. Человек может транслировать наносное, социально одобряемое: например, все хотят в управленцы или бизнесмены — я тоже должен туда стремиться. Хотя на самом деле хочется спокойствия и стабильности, без ответственности за чужую работу и потери компании.
Об уровне комфорта можно спросить, хотя кандидаты зачастую утаивают эту информацию. Лучший способ узнать — дать тестовое задание или вывести человека на короткую стажировку: посмотреть, как он поведет себя в рабочем процессе.
Финансы. Узнаем желаемый уровень дохода и к какому соотношению оклада и премии за KPI готов кандидат. Если раньше он работал за фиксированную плату, перестроиться на сдельную будет трудно.
На собеседовании можно напрямую спросить, как человек планирует тратить заработанные деньги. Этот вопрос важен для понимания того, как дальше будет работать сотрудник.
Если у человека низкие траты относительно возможного дохода и его это устраивает, есть риск, что на работе он будет делать необходимый минимум, чтобы максимум времени тратить на развитие. Получится вечный студент. Дисбаланс отразится на производительности отдела и даже на доходе управленца, если его премия завязана на премию сотрудников.
Человек с высокими тратами может удариться в другую крайность: много работать, потому что деньги нужны вот прямо сейчас, и вообще не учиться.
Руководителю информация о финансовых ожиданиях и тратах помогает сбалансировать план развития сотрудника.
Формат взаимодействия. Выясняем, как сотруднику комфортнее работать: в офисе, на удаленке или гибриде. И к какой передаче энергии он привык, то есть при каком стиле общения руководителя ему проще всего работается — это можно выяснить во время беседы о предыдущем опыте.
Цели поведения на работе. Выясняем, зачем человек ходит на работу. Основных целей четыре: ремесло, туса, деньги и развитие.
Идеально, если кандидат хочет и поработать, и пообщаться, и заработать, и вырасти как профессионал. Обычно оптимальное соотношение примерно такое: 50% ремесло, 20% деньги, 20% развитие, 10% туса. Большая часть — на ремесло, потому что деньги всем нужны, за развитием следит наставник, тем временем заставить человека полюбить свое дело нельзя.
Диалоги между сторонами условно можно разделить на две категории: разговоры и переговоры.
Разговором мы называем обсуждение, в котором обе стороны хотят друг другу добра и приходят к взаимовыгодному соглашению. Они спокойно обсуждают потребности и интересы друг друга, решают, как сделать, чтобы всем было хорошо и никто ничем не жертвовал. Разговор возможен с теми, кто испытывает любовь к миру и окружающим, верит, что ресурсы безграничны, и делить их в ущерб другим не нужно.
Переговорами в контексте этой темы мы называем обсуждение, в котором стороны конкурируют, и решения часто принимаются в ущерб чьим-либо интересам. О любви к миру и другим людям речи не идет: только расчет и стремление урвать побольше.
И тот и другой подход имеют право на существование. Важно понимать, в каком стиле любят работать менеджеры нанимающей стороны и что предпочитает соискатель. Приглашать на работу лучше тех, с кем на одной волне, чтобы в будущем общение было комфортным.
Общаться по поводу вакансии удобно на очной встрече втроем: руководитель, его руководитель и соискатель. Если не получается, можно организовать кандидату две отдельные встречи.
Медиация переговоров при найме сотрудников — одна из обязанностей HR, руководителя проекта или отдела. Она включает понимание потребностей нанимателя, потенциального сотрудника и определение формата обсуждения.
У нанимателя нужно узнать, чего в первую очередь ожидают от сотрудника: ценный конечный продукт, дополнительные требования, уровень активности — обязательно ли человеку быть амбициозным, ответственным, самонаводящимся в работе. Важно подобрать кандидата, работа с которым устраивает и непосредственного руководителя, и его начальника.
Также HR уточняет, что компания может предложить кандидату: уровень комфорта на рабочем месте, возможности для развития, оплату.
Кандидата нужно расспросить об ожиданиях в плане развития: хочет ли он быть специалистом, расти в руководителя или предпринимателя. Также нужно понять, совместимы ли пожелания кандидата в плане комфорта с возможностями компании — это возможно на этапе тестового задания или стажировки.
В плане финансов нужно уточнить сумму и схему, по которой как кандидат привык работать: если долго зарабатывал на одних условиях, например на фиксированном окладе, перестроиться на новые будет трудно. Кроме того, может быть полезен вопрос о тратах: поможет предусмотреть ситуацию, в которой сотрудник либо все время учится, либо вообще не развивается — только работает.
Также уточняем формат взаимодействия: локацию, привычный стиль передачи энергии от руководителя. И мотивацию: лучше брать людей, которым в числе прочего нравится сама работа.
Возможные форматы взаимодействия: разговор и переговоры. Разговор — со взаимным вниманием и уважением к чужим интересам, взаимовыгодным решением. Переговоры — с конкуренцией и компромиссом в ущерб чьим-либо интересам.
Важно понять, какой стиль общения у нанимающего менеджера и кандидата. Выбирать соискателей, которые на одной волне с руководством и коллективом, чтобы общаться в будущем было комфортно.
Мы в Simtu помогаем компаниям с интернет-маркетингом: обеспечиваем продвижение под ключ, формируем отдел маркетинга или находим для него подходящего руководителя. Если вы хотите получить совет или обратиться к нам за услугами, приглашаем на консультацию — в Москве или дистанционно.
Чтобы узнать больше о маркетинге и управлении проектами
