6 уровней целей в системе управления проектами: от задач на 5 минут до всей жизни

6 уровней постановки целей: обзор системы

Модель обзора работы на шести уровнях предложил Дэвид Аллен, известный консультант, эксперт в вопросах управления временем и личной продуктивности. Он создал популярную систему управления задачами Getting Things Done (GTD).

Статья написана на основе лекции «6 уровней целей в системе управления проектами». Краткое обзорное видео лекции:

Система из шести уровней целей помогает определить приоритеты и работать эффективнее. Она включает следующие уровни личных целей:

1. Задачи — небольшие действия, которые можно выполнить за один раз.
2. Текущие проекты, или истории — дела, которые состоят из нескольких задач. Например, «создать лендинг» — это проект, который включает в себя несколько задач: проанализировать ЦА и конкурентов, определиться с названием и цветами, решить, какие лиды хотим получить, продумать воронку, собрать семантическое ядро, написать текст, создать дизайн, сверстать и так далее.
3. Круг обязанностей — чем в принципе занимается человек, характеристика его основной деятельности. Осознание своей роли помогает отсеивать часть историй и задач. Например, контекстолог не станет брать задачи по рекламе в социальных сетях.
4. Цели на ближайшие два года — стратегические, которые продвигают нас дальше в работе и жизни в целом.
5. Цели на пять лет — видение. Точно предвидеть, что будет через пять лет, невозможно, поэтому на этом уровне мы задаем себе направление.
6. То, что важно в течение всей жизни, кем человек является: икигай, ценности, работа с энергией.

Далее мы разберем особенности целей на каждом уровне. Затем перейдем к нюансам применения системы, которые на своем опыте проверил основатель Simtu Павел Костюков. Разберем, как эффективно внедрить ее в менеджменте, нужен ли план из всех шести уровней для продуктивной работы и кому система вряд ли подойдет.

Уровень 1. Задачи

Рассмотрим особенности базового уровня постановки целей — задач, которые мы выполняем изо дня в день. 

Задача — это односоставное действие. Ее можно выполнить за раз, нет необходимости разбивать ее на фрагменты. Например, написать пост для телеграм-канала по голосовому от клиента — это задача: для нее у исполнителя есть всё необходимое.

Руководителю при найме сотрудников стоит учитывать, что некоторые люди любят ставить себе задачи, другие — нет. Приглашать на постоянную работу лучше тех, что принадлежат к первому типу.

Мы в агентстве регулярно стажируем новичков. Я даю им мало задач и смотрю, кто как поступает, когда их доделывает. Некоторые ребята пишут мне и спрашивают, что еще сделать. Другие молчат и не делают ничего, если руководитель сам не поставил перед ними новую задачу.

У стажеров, которые отмалчиваются, я спрашиваю, в чем дело. Говорю, что ко мне можно и нужно обращаться. Если человек еще неделю мне не пишет — увольняю.

Некоторые стажеры обижаются: мол, поставленные задачи выполнены, за что увольнять. Но я понимаю, что если на начальном этапе сотрудник не проявляет инициативу и склонность к самоорганизации, то и дальше ситуация не изменится. Что на первом грейде буду упрашивать его поработать, что на седьмом. Конечно, можно тщательно контролировать, подключать тайм-трекеры, часто проводить планерки, но мне это не подходит.

— Павел Костюков, основатель Simtu

С небольшими задачами лучше работать по правилу пяти минут. Если задача небольшая — отправить оплату, написать коллеге, нажать на кнопку — лучше выполнить ее сразу, вместо того чтобы записывать в таск-менеджер и откладывать. Эта привычка экономит много времени, потому что не приходится заново погружаться в контекст и можно быстрее продвинуться в некоторых делах.

Некоторые цели 1 уровня подразумевают реакцию других людей, например согласование или участие на следующем этапе. В таком случае важно учитывать, как работает другой человек. 

Допустим, руководитель в 10 вечера вспомнил, что ему нужна презентация. Если он сразу напишет сотруднику, отвлечет того от личных дел и отдыха. Хуже того, ответственный человек может забеспокоиться и приступить к задаче сразу, даже если руководитель укажет, что она не срочная. Лучшее решение — написать сразу и отложить отправку сообщения на утро: так руководитель быстро закроет свою задачу и при этом не побеспокоит сотрудника.

Важно соблюдать баланс скорости и качества: на старте скорость должна быть на пятерку, качество — на тройку. Затем характеристику «качество» подтягиваем до четверки-пятерки.

Разберем на примере поста для социальной сети. Автор уже придумал, о чем должен быть пост, нашел всю необходимую информацию — осталось написать текст. Если долго думать над каждой фразой, работа застопорится. Лучше написать кое-как за 5–10 минут, отвлечься, потом на свежую голову отредактировать, еще чуть позже проверить повторно.

Подтягивать качество стоит до того, как отдавать результат дальше, например на согласование руководителю или заказчику. Иначе есть риск отвлечь коллег, испортить впечатление и не получить нужный результат.

Чтобы быстро получать обратную связь, важно также учитывать особенности работы другого человека и сокращать возможные затраты времени с его стороны.

Рассмотрим на примере. У меня была коллега, которая могла написать мне “Привет”, подождать ответа, потом задать вопрос, затем спросить еще что-то. И так разговор по простой задаче продолжался целый день: я на встречах, поэтому не могу отвечать быстро.

Другие ребята сразу в сообщении писали, что им нужно: например, согласовать оплату на определенную сумму. Когда у меня появлялось время, я отвечал и на “привет”, и на конкретные запросы — только во втором случае люди быстрее получали что хотели.

Другой пример: дизайнеру нужно показать макет сотруднику отдела продаж. Дизайнер весь день за компьютером, а продажник — на встречах. Если отправить ссылку на Фигму, он просто не сможет посмотреть макет. Требуется дополнительное действие: сохранить макет в формате, который легко открыть на телефоне.

— Павел Костюков, основатель Simtu

Систематизировать задачи стоит раз в день — вечером или с утра. Для этого подходит система управления задачами или ежедневник, вариант зависит от личных предпочтений. 

Работа над задачами подразумевает оценку и контроль. Развернутая обратная связь от руководителя помогает сотруднику быстро исправить ситуацию. Если просто возвращать задачу обратно и требовать переделать, и у сотрудника, и у менеджера будет копиться негатив, и в лучшую сторону ситуация не изменится.

Когда я только начал руководить отделом маркетинга, у меня был случай. Я нанял двух копирайтеров в команду: назовем их Даша и Маша.

Мне не нравилось, как работала Даша: приходилось за нее вычитывать тексты, расставлять ключевые слова, готовить иллюстрации. При этом обратной связи я ей не давал, копил в себе. И спустя три недели работы сказал, что она уволена, потому что мне больше нравится, как работает Маша. 

В результате Даша обиделась, что ее уволили и сравнили с коллегой. Маше тоже было неприятно из-за этой ситуации. Да я и сам расстроился, потому что потратил время на поиск и адаптацию.

Тогда я понял, что нужно было дать четкую обратную связь: объяснить Даше, что мне не нравятся ошибки в тексте, ТЗ надо следовать более четко, иллюстрации готовить самостоятельно. И что я ожидаю, что вместо “Веселой фермы” она будет на работе заниматься текстами. В таком случае ситуация либо изменилась бы к лучшему, либо дошла до увольнения — но с понятными причинами, о которых сотрудница знала заранее.

— Павел Костюков, основатель Simtu

На задачах строятся отношения с новичками. Прежде чем ставить новому сотруднику сложную задачу, например создать лендинг или запустить рекламную кампанию, стоит протестировать его на меньшем объеме работы. Выяснить, может ли человек вовремя прислать картинку, написать небольшой текст, нажать кнопку. Тому, который не справляется с задачами такого вида, не стоит поручать менеджмент целого проекта.

Уровень 2. Истории

История или проект — это цель, которая декомпозируется на несколько задач. Разберем на примере лендинга. Чтобы его создать, недостаточно открыть конструктор и начать делать: окажется, что нужно что-то уточнить у руководителя или в соседнем отделе, написать и согласовать текст, запросить у клиента фотографии. Если над проектом работает опытный маркетолог, он еще и проведет большую подготовительную работу: исследует ЦА, определит воронку, соберет семантическое ядро. 

Получается, что «создать лендинг» — это история, которая включает в себя ряд задач, например «написать текст», «подготовить макет», «сверстать страницу».

История подразумевает две роли: проектный менеджер и менеджер по продукту. Первый отвечает за сроки, второй — за качество. Это могут быть два разных человека или один, который контролирует результат сразу с обеих позиций.

Маркетолог может быть на проекте и продуктологом, и менеджером проекта. Если не получается совмещать, стоит привлечь человека, который будет закрывать недостающую роль.

У нас так получилось с новым сайтом Simtu. Лидген и так был налажен, всё работало, торопиться было некуда. Поэтому я подошел к этой истории как менеджер по продукту: мне нравилось креативить, переделывать дизайн, добавлять функции.

Чтобы не растягивать проект, я попросил своего коллегу Дениса выступить в роли менеджера проекта. Он следил за задачами и сроками, настаивал на том, чтобы быстрее запуститься. Мы договаривались, и в итоге смогли соблюсти баланс между скоростью и качеством.

— Павел Костюков, основатель Simtu

Если одна из ролей отсутствует, результат будет плохим. Нет менеджера по продукту — быстро запустились, но сайт хуже, чем у конкурентов, лиды дорогие и нецелевые. Нет проектного менеджера — нет лидов: сайт никак не выкатят, потому что пытаются довести до идеала.

Оценивать прогресс раз в день, актуальность — раз в неделю. У маркетолога или руководителя обычно несколько десятков историй в бэклоге. При планировании недели можно выбрать один или несколько ключевых проектов для проработки, и проверку задач по текущим историям запланировать на каждый рабочий день.

При планировании историй оцениваем ресурсы: сколько времени понадобится, насколько трудоемким является проект. Как гласит один из законов Паркинсона, работа заполняет время, отпущенное на нее. Если срок реализации истории не ограничить, он растягивается.

Уровень 3. Круг обязанностей

Круг обязанностей — это осознание того, чем именно вы занимаетесь. Он помогает понять, на что обратить внимание, а какие задачи в работу не брать.

Допустим, контекстологу попадается статья на тему «Мы взорвали рынок! Лиды с таргетированной рекламы в сложной нише по 400 рублей». Заголовок привлекает внимание, написано интересно, хочется попробовать. Тем не менее, специалист себя останавливает: он занимается именно контекстной рекламой в РСЯ, поэтому не будет ставить себе задачу протестировать таргет.

Финансовое планирование — часть третьего уровня управления целями и задачами. На уровне историй мы контролировали время, в круге обязанностей добавляются финансы — личные и корпоративные. Если не планировать ресурсы на этих уровнях управленческих целей, будет сложно руководить проектом или организацией.

Чтобы уточнить круг обязанностей, нужно понимать свой ценный конечный продукт, то есть то, для чего мы прилагаем усилия. Например, ЦКП контекстолога в ремонтной компании — дешевый замер на объекте с высоким чеком: это то, для чего компания тратит деньги на рекламу. Если специалист не до конца понимает свой ценный конечный продукт, например думает, что главное — налить побольше лидов, он может ошибиться — потратить весь бюджет на рекламу услуг с низким чеком.

Цели, задачи, уровни ответственности специалиста зависит от его грейда. Если опытный контекстолог должен четко понимать, как его работа влияет на бизнес, и заниматься менеджментом работы младших коллег, то от стажера просто ждут, что он качественно и в срок выполнит поставленные задачи.

Важно понимать свой уровень, исходя из текущих характеристик оценивать свой круг обязанностей и действовать в соответствии с ним.

У стажера мало опыта, поэтому от него ждем, чтобы выполнял задачи в срок и не выделывался. Если новичок пытается пересогласовать каждую задачу, увольняем — по нашему опыту, переход в другой отдел не решает проблему.

От контекстолога третьего грейда и выше наоборот ждем, что он придет с предложениями, если увидит, что можно сделать лучше. У него уже достаточно опыта, чтобы давать советы. От него не ждут, что он будет со всем соглашаться. Кроме того, его ценный конечный продукт — замеры по определенной цене, он за них бьется.

— Павел Костюков, основатель Simtu

На уровне круга обязанностей нужна помощь подсознания. Чтобы оно помогало, нужно отдохнуть, выспаться, погулять, сменить картинку, и только потом заниматься планированием. 

Вывел для себя правило: никогда не планировать в пятницу. Я в этот день обычно добиваю задачи, и вечером уставший. Раньше думал: сейчас распланирую следующую неделю, поставлю цели разного уровня и буду спокойно отдыхать все выходные. Это не работало, потому что энергии уже нет, план получается так себе. Слабые планы — слабые результаты.

Теперь выделяю на планирование два часа в воскресенье. Силы есть, никто не отвлекает, можно спокойно разобраться в задачах и с понедельника начать делать.

— Павел Костюков, основатель Simtu

Бэклог помогает планировать на третьем уровне. Бэклог — это список больших историй, которые в плане на долгий промежуток времени. Лучше добавлять до 40 историй на год, с большим массивом трудно работать.

Если историй в бэклоге слишком много, часть из них можно объединить. Руководитель, например директор по маркетингу, может делегировать часть проектов другим — либо самым опытным сотрудникам, либо тем, у кого средний уровень, при этом высокий уровень ответственности и склонности к планированию.

Планирование на уровне круга обязанностей — раз в неделю. Также стоит корректировать курс каждый квартал.

Уровень 4. Ближайшие 2 года

Планирование на ближайшие два года — список насущных целей и задач, которые помогут продвинуться в разных сферах жизни. Техника «колеса жизненного баланса» предполагает оценку по восьми сферам: здоровье, семья, любовь, дружба, карьера, финансы, реализация и хобби. В план на два года можно включить цели, которые помогут улучшить ситуацию в важных для вас сферах: например, собрать новый отдел в своей компании, сбросить 20 кг, получить несколько новых навыков. 

План на два года, как и круг обязанностей, помогает отсеивать лишнее: если задача не продвигает к цели, лучше отказаться. 

Как-то, будучи студентом, я по приколу купил учебник по финскому языку. Тогда еще ничего не знал о планировании и не задумывался, на что трачу время. И ведь действительно учил по ней язык! При этом в Финляндию не собирался, страной особо не интересовался.

Теперь эта книга лежит у меня дома на видном месте как напоминание. Когда хочу заняться какой-нибудь бесполезной шляпой, вижу книгу, вспоминаю и отказываюсь от этой идеи. 

— Павел Костюков, основатель Simtu

Фокус — на навыках: мягких и твердых. В перспективе двух лет можно распланировать профессиональное развитие: сфокусироваться и понять, чему и как можно научиться.

От выбора карьерного пути зависит набор твердых навыков (hard skills) и задач для развития. Контекстолог может решить, что будет заниматься в первую очередь рекламой в РСЯ или, наоборот, в поиске. Редактор — что будет писать в основном для телеграм-каналов. Опытный сотрудник любой специализации захочет вырасти в руководителя и составит свой план исходя из этой цели.

Мягкие навыки (soft skills) помогают эффективнее добиваться успеха на разных уровнях целей в управлении. Например, печать вслепую позволяет экономить время каждый день, умение вести переговоры — быстро согласовывать результат работы и добиваться лучших условий. 

То, что для одного специалиста мягкий навык, для другого может быть твердым. Руководитель проектов не обязан хорошо писать, но это умение помогает ему в работе. Для редактора же написание текстов — основной профессиональный навык. 

На горизонте года-двух важен руководитель. Во-первых, он может помочь с планом индивидуального развития, продумать разные уровни целей проекта. Во-вторых, нужно, чтобы работать вместе нравилось: иначе ходить на работу будет неприятно, развиваться в таких условиях не получится.

Уровень 5. Ближайшие 5 лет

На пять лет планируем большие истории. Разница с планированием на два года в том, что предсказать развитие событий трудно — можно только обозначить желаемый маршрут. Также отличается масштаб уровней целей и задач управления: например, на два года — собрать команду топовых контекстологов, на пять лет — запустить еще два направления в агентстве.

Чтобы планировать на пять лет вперед, понадобится помощь наставника. Определиться с настолько долгосрочными целями трудно. Понадобится помощь более опытного человека, который поможет заглянуть за горизонт и наметить путь.

Отличие руководителя от наставника — в том, что первый сконцентрирован на рабочих результатах, второй — на зонах роста. Наставник может порекомендовать, на что сместить фокус, отметить, какие моменты стоит проработать. Без него сложнее расти.

В фокусе — окружение и привычки. Вредно находиться как в слишком мотивированном, так и в «болотном» окружении. В первом случае люди ставят нереалистичные цели без опоры на текущую ситуацию: «Сейчас у меня ничего нет, я не знаю, чем хочу заниматься, но обязательно стану миллиардером». Во втором — впадают в пессимизм: «Все плохо, у нас ничего не получится, поэтому лучше ничего не делать».

Хорошее окружение — то, в котором каждый человек живет своей жизнью. Общаешься с друзьями: один работает маркетологом и точно про себя знает, что он маркетолог, другой — художник и хочет быть художником, третий — врач, работает по специальности и развивается в своей профессии. В таком окружении можно расти, потому что копируешь настоящее.

Если в компании маркетолог хочет быть врачом, врач — художником, художник — маркетологом, окружение будет мешать расти.

— Павел Костюков, основатель Simtu

Хорошие привычки помогают поддерживать стабильно высокий уровень энергии. Таких много, примеры — зарядка, стакан воды с утра, половина тарелки овощей в каждый прием пищи, прогулка или спорт после работы. Высокий уровень энергии дает продуктивность и хорошее настроение: дела даются легко, с позитивными людьми приятно сотрудничать.

Вредные привычки, наоборот, снижают уровень энергии. Рассмотрим на примере курения. Никотин возбуждает дофаминовую систему — группу нейронов, которая использует дофамин в качестве нейромедиатора и отвечает за то, что мы чувствуем мотивацию и предвкушаем удовольствие. Со временем рецепторы курильщика становятся менее чувствительными — в результате хочется курить все чаще. 

Курение вредит здоровью, и этот вред становится всё заметнее. Чтобы бросить, курильщику придется пройти через длительное дофаминовое голодание с плохим настроением и постоянным желанием вернуться к старым привычкам.

Чтобы работоспособность не зависела от сигарет, лучше заменить вредную привычку на полезную. Физическая активность, полноценный сон, медитация помогают нормализовать уровень дофамина и поддерживать стабильно высокий уровень энергии.

Уровень 6. Вся жизнь

Самоидентификация, поиск призвания. На шестом уровне человек выясняет, каковы его ценности, что для него важно. Ищет икигай — в переводе с японского «то, ради чего стоит жить»: дело, которое нравится, хорошо получается, нужно окружающим и приносит доход.

Выяснить, кто ты, важно, чтобы прожить жизнь счастливо. Допустим, человек работает программистом, и его цели на два года связаны с областью деятельности, получается нормально. Все делает правильно, а счастья нет. Начинает искать сферу по душе, по совету друга пробует маркетинг и уходит туда: получается классно, зарабатывает достаточно, в офис ходит как на праздник.

Развиваться легче, когда работа нравится. Люди, которые нашли икигай, порой становятся лучшими в своем деле.

Задача — повышать уровень энергии. Выше мы уже разбирали пример с курением: если убрать эту привычку и добавить полезных, сил на дела будет больше, настроение — лучше. 

Можно подобрать другие решения, в том числе сокращать количество неприятных задач за счет обмена с другими людьми. Допустим, одному человеку не нравятся таблицы, при этом он здорово генерирует идеи, а у другого обратная ситуация. Они могут обменяться задачами и делать то, что каждому из них приносит удовольствие и получается лучше всего.

Руководителю стоит учитывать возможность обмена задачами и собирать в команде людей, которые друг друга дополняют. Так мы работаем с энергией: снижаем затраты или повышаем ее уровень в отделе или компании.

Систематизация на шестом уровне не работает. Планировать можно на уровнях целей с первого по четвертый, то есть от задач до горизонта двух лет. На уровнях «пять лет» и «вся жизнь» составить четкий план не получится: ситуация меняется, нельзя предусмотреть всё и гарантировать, что приоритеты и желания останутся прежними.

Если пытаться систематизировать, четко спланировать уровни 5 и 6, ты будешь подобен кораблю, который ходит вокруг острова. Думать: «Я хочу приплыть из Северной Америки в Европу», а на деле ходить вокруг Кубы.

Поясню на примерах. Запланировал бросить курить. Бросил — начал жрать. Бросил жрать — начал бухать. Бросил бухать — начал курить. 

Или решил научиться ладить с людьми. Научился — теперь они задачи не делают. Научился требовать — люди не любят. Снова учишься ладить с людьми, собрал большую команду. Они филонят, денег нет, надо зарабатывать. Всех уволил, работаешь один. Не нравится. Снова собираешь команду. Так и ходит корабль вокруг острова вместо того, чтобы капитан взял паузу, осмыслил происходящее, сориентировался и проложил новый курс.

— Павел Костюков, основатель Simtu

Особенности применения системы уровней личных и управленческих целей

Система из шести уровней целей кажется простой, хотя на деле требует много времени и сил на внедрение, а кому-то вовсе не подходит. На основании своего личного и управленческого опыта Павел вывел несколько особенностей, которые стоит учесть.

На постановку системы нужно много времени и энергии. Обычно процесс внедрения уровней целей менеджмента занимает от полугода. Быстро продумать цели, внедрить систему, подстроить ее под себя и привыкнуть к ней не получится.

Лучше выбирать время, когда всё спокойно: нет амбициозных проектов, сложного обучения, цели значительно повысить доход в ближайшие месяцы. Человек в целом доволен жизнью и хочет спокойно выйти на новый уровень: начать тщательнее планировать, продумать стратегию, чтобы сфокусировать усилия.

Хорошо подходит систематизаторам — людям, которые склонны к планированию, созданию алгоритмов, стремятся к порядку. О типах личности мы рассказывали в статье «Как управлять проектами, опираясь на свои ведущие качества».

Исключительно творческим людям без склонности к систематизации — «чистым» инноваторам — система уровней целей не подходит: они воспринимают ее как ограничение, начинают сопротивляться постановке задач. Это относится и к тем, у кого черты систематизатора есть, но они по какой-то причине в себе их не принимают.

Представителям других типов личности — управленцам и интеграторам — такой метод постановки целей тоже дается тяжело, если у них нет хотя бы одного качества от систематизатора.

Работать со всеми уровнями не обязательно. Если хочется просто спокойно и качественно работать, достаточно первых двух-трех. Количество уровней планирования зависит от должности и личного желания.

Внедрять систему нужно от меньшего к большему: сначала разобраться с задачами, потом с историями, затем переходить на уровень круга обязанностей и так далее. Так развитие будет более гармоничным, от простого к сложному — больше шансов, что система приживется.

Около 10 лет назад я только начал управлять проектами. Погрузился в тему планирования и решил, что сейчас разберусь, кем хочу быть через пять лет, и исходя из этого поставлю цели поменьше и задачи. Расписал, поработал по этой схеме полгода. И провалился: расфокусировался, мало делал, и в итоге результата ноль.

Обратился за советом к своему руководителю — опытному человеку, который раньше работал на высоком посту в большой корпорации. Он объяснил, что сначала стоит разобраться с задачами — просто начать делать. И уже потом, отталкиваясь от налаженной работы с задачами, планировать дальше. Я последовал совету, и дело пошло».

— Павел Костюков, основатель Simtu

Коротко о главном: 6 уровней целей в управлении проектами

Систему планирования из шести уровней предложил Дэвид Аллен, известный консультант и автор книги «Как привести дела в порядок». В этой системе уровнями целей являются задачи, проекты (истории), круг обязанностей, цели на 1–2 года, видение на 5 лет и вся жизнь.

У каждого уровня — свои особенности и подход к систематизации. Перечислим самое важное в таблице.

Характеристика уровней целей

У системы есть ряд особенностей, которые нужно учесть перед внедрением:

1. На постановку системы нужно от полугода. Стоит выбирать время, когда все хорошо и спокойно: доход устраивает, нет амбициозных проектов или сложного обучения.
2. Методика лучше всего подходит систематизаторам. Творческим людям без склонности к организации лучше выбрать что-то другое: в рамках этой системы они чувствуют ограничения и сопротивляются им.
3. Работать со всеми уровнями не обязательно. Обычному сотруднику достаточно первых двух, руководителю проектов — первых трех.
4. Внедрять систему нужно от меньшего к большему: сначала научиться работать с задачами, потом переходить на уровни выше.

Надеемся, что благодаря нашим советам вы сможете внедрить систему уровней управленческих целей. Или без сожалений откажетесь от нее в пользу методики, которая лучше вам подойдет.

Посмотрите видео на тему: 6 уровней целей в системе управления проектами